德魯克在其知名管理學書籍《管理的實踐》一書中將“企業(yè)文化”看作是企業(yè)發(fā)展的根本，而事實也的確如此。試想，如果一家公司沒有能夠永續(xù)的企業(yè)文化與企業(yè)精神，如何在競爭慘烈的市場上立足呢？
而企業(yè)文化除了由企業(yè)長期所形成的氛圍所決定外，還與企業(yè)最高領導人的特性與風格息息相關。
下面，我們就來看看福特CEO艾倫?穆拉利的例子。
當亨利?福特開發(fā)生產線時，他所引領的年代，是美國富人和中產階級都可以買車的年代。頃刻間，福特的故事和美國的故事──自由、創(chuàng)造力、自力更生和樂觀進取──緊密結合。這種強大的企業(yè)文化并未隨著亨利逝去而消失。事實上，它繁榮茁壯，因為有一連串領導者了解故事，并且讓它隨著連續(xù)幾波的創(chuàng)新和改良風潮而持續(xù)存在。
但是從1990年代起，乃至于大半的2000年代，福特偏離了它的核心故事，掌權的專業(yè)經理人不去了解故事，而是去研究試算表和短期利潤。這導致一連串分散注意力的收購，以及乏味、無趣和制作低劣的產品。對那些想要更深一層探索的人來說，這個章節(jié)特別發(fā)人深省。
該歸咎的有幾件事，例如，高昂的退休金成本、不斷改變的品味，以及疲軟的經濟。但在這本90年代初的出版的管理學書籍中，最后一項統(tǒng)計數(shù)字暗示了不同的故事：美國汽車買家對福特和其他美國車廠的狀況感到困窘和厭惡，紛紛轉而購買進口車，特別是來自日本的汽車──制造和銷售這些汽車的公司，比美國車廠代表更多美國人。福特努力解決質量問題，但這需要時間，而且時間一分一秒很快地流逝。隨著危機加深，福特開始賠錢，到2000年時出現(xiàn)驚人虧損。有些人開始私下談論曾經令人難以想像的事情：福特已經窮途末路。
一直到2006年，比爾?福特（亨利的曾孫）和董事會找到一個了解福特故事并且知道如何再度以福特風格行事的領導者，情況才有所改變。曾經擔任波音航空工程師的艾倫?穆拉利（Alan Mullaly）是擁有適當條件的人，他和他的團隊著手制造了更高質量的產品（一項基準需求），尤其是為過失負起公共責任。
但是突破性時刻的出現(xiàn)，是當穆拉利及其團隊選擇不接受美國政府提供的汽車業(yè)紓困資金時。這段精彩的視頻摘述了整個故事。在穆拉利的領導下，福特開始又有美國的感覺，美國消費者突然再度能夠識別該公司，它就像從昏迷中復醒過來的老友，你可以感覺到對該公司的信心恢復了，營收也隨之而來。
穆拉利無疑是個有才華的管理者和經理人，他確實是促成福特重生的媒介，但福特的成功其實是關于更深層的東西──回歸對數(shù)百萬名美國人極具啟發(fā)性的核心故事：「美國人創(chuàng)新、為自身行動負責、不接受施舍。」啟發(fā)我們的不是人，而是故事。
這個核心故事，讓我們能夠將那層意義套用到自己的生活中，它讓我們?yōu)榱碎_一輛福特車而驕傲（或尷尬）。當領導者離開時，只要故事獲得充分理解、整理和保存，并且讓公司每個層級的人員都可付諸實踐，該故事就未必會消失。
做這項整理需要焦點和紀律，這不是關于由委員會擬好使命宣言，并將它刻在墻上某處，而是關于發(fā)掘確實的故事，這個故事已把公司推向現(xiàn)有的成功，未來也將激勵公司的前進行動。此外，它是關于和全公司人員合作，將故事套用到自己的專業(yè)領域：產品開發(fā)、人力資源、銷售，當然，還有營銷。
企業(yè)如果預期需要找接班人來接替具有領袖氣質的創(chuàng)始人或是領導者，就應該花時間預先做這項工作。抽出時間了解領導者正在經歷的故事──他們實際象征什么。整理故事，與潛在候選者分享，和他們合力探索，公司未來可以用哪些方式來遵照故事行事。看看即將上任的領導者會采取哪些標志性的初步行動以支持和擴充這個故事，然后再將那些初步行動繪制成圖。企業(yè)招聘真正致力于了解和推動這項核心故事的領導者，就會比沒有做到這點的同行，更能夠替自己安排更便捷的轉型，在未來創(chuàng)造更重大的成功。