企業(yè)在展開創(chuàng)新時，往往會遇到「僵尸項目」的問題。所謂的「僵尸」是指那些明明不會產(chǎn)生任何效益、但由于種種原因（比如項目所屬人的感情投入等）卻仍然被執(zhí)行下去的項目。這些項目存在的危害性顯然易見，它們不但會浪費公司的資金，更可怕的是還會吞噬兩項對于管理者而言最寶貴的資源——時間和精力。
因此，如何有效辨別哪些是「僵尸項目」并及時中止它們，是企業(yè)項目管理及創(chuàng)新管理過程中十分關(guān)鍵的要務(wù)之一。
事實上，任何項目管理的預算系統(tǒng)都會有漏洞，只要項目負責人已經(jīng)進入求生模式，就一定能找得出漏洞來。為了處理這項挑戰(zhàn)，我們提出的方案稱為「僵尸特赦期」，也就是員工可以大方走進來、把項目放上臺面討論究竟該繼續(xù)或是終止，即使最后決定不再繼續(xù)，也不會叫他們卷鋪蓋走人。這項特赦方案的重點就在于并非縮減人力來節(jié)省成本，而是讓公司能夠重新布署人力，投入前景較為看好的項目。
在針對很多家公司展開的實證研究中，我們發(fā)現(xiàn)，公司創(chuàng)新項目中往往會有高達兩成的項目都是不該再繼續(xù)投資的僵尸項目。只要終止這些項目（但不處罰），釋放出的資金足足可支應更具戰(zhàn)略性的創(chuàng)新活動達兩年之久。
我們曾在我們的管理學書籍《九十天發(fā)動創(chuàng)新引擎》（Buildan Innovation Enginein 90 Days）一文中提到，想要有系統(tǒng)地促成創(chuàng)新，這樣的僵尸特赦期是必要元素。然而，真要推動又不容易，根據(jù)我們自己和其他所見略同的學者研究（主要是哥倫比亞大學的莉塔?岡瑟?麥奎斯（Rita Gunther McGrath），如果真有個僵尸殺手的封號，非她莫屬），我們找出了推動僵尸特赦期的6大關(guān)鍵：
1.判斷標準必須簡單、透明、事先講定。
結(jié)束項目可能會很傷感情。如果能在程序開始前，就先列出簡單扼要的標準，有助于讓相關(guān)人員覺得程序合理。在最基本的層次，就是要對項目概念提出3項問題：市場需求是否確實存在？我們回應需求的方式，是否能夠勝過現(xiàn)有及可能的競爭對手？我們能否達到設(shè)定的財務(wù)目標？不論最后標準設(shè)定高低，請注意這些都只是方向原則，而不是死硬的規(guī)定。最后的決策總還是會需要某些程度的主觀判斷。
2.讓局外人加入。
當了爸媽的人就知道，面對自己生出來的孩子，實在很難客觀。如果有個局外人加入（可能是不同部門，甚至完全不是公司的人），就能讓整個判斷過程更為公正不倚。
3.?將過程學到的教訓明文列出。
麥奎斯告訴我們，公司推動創(chuàng)新會有兩種好結(jié)果。第一是概念成功商業(yè)化（這顯然是好事），第二則是就算結(jié)果不成功，公司也能學到些什么，有利于未來成功。所以一定要做事后檢討，既能整理學到的教訓，也等于是打造活生生的資料庫，儲存并分享這些心得。正如研究顯示，「從失敗學到的教訓常常是后續(xù)成功的關(guān)鍵」，只要投入一點資源，從僵尸項目抓出有用的知識再分享應用，就能讓這些項目的投資報酬率達到最高。
4.?擴大對「成功」的定義。
大公司主管常常覺得新創(chuàng)企業(yè)似乎總是發(fā)展?jié)摿o窮，讓他們不知如何應對。但他們真正該擔心的，反而是那些手中項目都還未能取得商業(yè)成功的創(chuàng)新者。畢竟，如果就算冒的是經(jīng)過仔細思考的風險、卻還是可能遭到懲罰，那么有些人選擇干脆不要冒險，也就不讓人意外。做創(chuàng)新的時候，沒人知道究竟未來會不會成功。因此，只要是花費的資源還在合理范圍，能夠知道某個點子無法成功，就算是一種成功結(jié)果。如果團隊成員能告訴你這項重要資訊，你該做的是拍拍他鼓勵鼓勵。
5.?把失敗大聲說出來。
這點乍聽之下不可思議，但如果愿意把商業(yè)上的挫敗都大聲說出來，反而能鼓勵未來的創(chuàng)新。原因就在于真正的創(chuàng)新多半出于那些勇于嘗試的公司，而印度首屈一指的塔塔集團更設(shè)立頒發(fā)「勇于嘗試獎」（”dare to try”），希望能夠「找出并獎勵那些雖然沒有達到預期目標，但概念最為新穎、大膽，并曾認真一搏的發(fā)想?！怪灰尨蠹叶伎吹竭@些努力的代表，自然大家要創(chuàng)新的時候也更有安全感。畢竟，如果連試都不敢試，又怎么能奢望成功呢?
6.?提供退場機制。
這項概念直接取自麥奎斯的管理書籍《設(shè)計一個「好」失敗》（Failing by Design）：「舉辦守夜活動、戲劇、紀念會等象征性的活動，讓大家有正式結(jié)束的感覺?！?。
芬蘭移動游戲公司Super Cell成立不過3年，市值便已30億美元，充分展現(xiàn)以下原則的力量：在Super Cell，成功是用啤酒慶祝，但失敗時可是用香檳來慶祝。如果犯錯，他們會直截了當坦然面對，例如曾有一項多平臺計劃，雖然經(jīng)過多年研發(fā)投資，但無法達到研發(fā)目標，該公司便毅然放棄。像這樣堅決砍掉可能是僵尸的項目計劃、但仍然贊許工作團隊的成就，SuperCell就能讓員工別掛念太多，而把注意力轉(zhuǎn)到其他更好的點子上。像是在這個例子里，后來他們就設(shè)計出了大發(fā)利市的「部落沖突」（Clash of Clans）游戲。
幾乎所有公司手上的資源量都超出其想像，只要找出并砍掉僵尸項目，將資源重新分配到最有前途的項目，就會立刻發(fā)現(xiàn)種種創(chuàng)新方案發(fā)展得更快速、也更健全。