在企業(yè)創(chuàng)新中，只要時機不對，其他都免談。
因為操之過急，羅恩·約翰遜（Ron Johnson）扭轉彭尼百貨（JC Penney）的努力以失敗告終。他過快地投入了對這個百年老牌連鎖企業(yè)的全方位重組。沒有留出時間測試其他可能性——雖然當初籌備蘋果商店時，他在推向市場之前花費數(shù)月時間，在一個實體模型中對每一個小細節(jié)進行了試驗。約翰遜還丟棄了彭尼百貨由來已久的銷售戰(zhàn)略。他取消了折扣——由此疏遠了成堆的老客戶——卻沒有事先確證自己的新策略能吸引到足夠的新顧客。
因為后知后覺，Blockbuster終究破產。前面很多年里，它都無視Netflix基于訂閱的DVD郵租模式。后來害怕為時太晚，就下血本押注自己的模式，即使這給財務與運營帶來了嚴重的后果。
然而，試圖準確把握時機是一種徒勞。顛覆性創(chuàng)新，顧名思義，針對的是那些難以解讀、且合適的戰(zhàn)略或時機都不明確的未來形勢。顧客都還沒看到產品時，你怎么預測顧客興趣？當新產品需要仰賴未來的科技突破時，你怎么制定詳細的時間表和預算呢？戰(zhàn)略只能從長計議。時機也只能是見機行事。
我研究過Blockbuster、彭尼百貨等數(shù)百家創(chuàng)新失敗的大公司，要論如何應對創(chuàng)新的變幻莫測，所有這些公司的領導都可以受益于一樣東西，那就是大劑量的“耐心的緊迫感”。
“耐心的緊迫感”是約翰·史維奧克拉（John Sviokla）和米奇·科恩（Mitch Cohen）在研究了120名白手起家的億萬富豪之后總結出的特質之一，這些特質在他們的大作《白手起家的億萬富豪效應：極端生產者如何創(chuàng)造巨大財富》（The Self-made Billionaire Effect: How Extreme Producers Create Massive Value）中得到闡述。耐心的緊迫感結合了三個要素：為一個偉大創(chuàng)意做好準備的先見之明，靜候市場條件成熟的意愿，以及條件成熟時說干就干的敏捷性。
史維奧克拉和科恩發(fā)現(xiàn)，他們的研究對象并不比其他人更善于預知未來——“他們也無法預測一筆投資或把產品推向市場的最佳時機。”但他們沒有守株待兔，也沒有貿然行動、指望運氣的眷顧。他們摸清市場，做好早期投資和交易，在市場上試水創(chuàng)意，并積極做出改進和調整。當市場成熟時，他們已經做好了準備。
他們的結果與我的研究相契合。
舉個例子，Netflix的里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）從一開始就知道，人們最終會在互聯(lián)網(wǎng)上觀看流媒體電影。他花十多年時間，嘗試了各種不同版本的視頻流。一次又一次地否定自己認為不太理想的嘗試。當條件成熟時，他迅速采取行動，將Netflix轉型成一家巨大的流媒體公司。
谷歌的無人駕駛汽車項目是“耐心緊迫感”的另一個絕佳例證。正如我之前提到的，無人駕駛汽車有可能挽救數(shù)百萬人的生命，在現(xiàn)有的營收中再增加個數(shù)萬億美元，同時在多個行業(yè)中掀起一場業(yè)務顛覆潮。在這塊肥沃的市場上，谷歌已經在有條不紊地開發(fā)潛在的差異化技術，同時對如何獲取其所產生的商業(yè)價值持開放態(tài)度。
然而，大多數(shù)大型企業(yè)都面臨一個問題，即不論是“看著辦”還是“等市場成熟就發(fā)布”，都與傳統(tǒng)規(guī)劃理念不符。運營預算討厭不確定性。它們要求你對人力資源、成本和收益作出時序性的詳細預測——即便這些要求帶來的只是偽裝成數(shù)字的各種猜測。這嚴重限制了試驗、適應和冒險。
為打破這種抑制企業(yè)創(chuàng)新的組織傾向，以下有三種鼓勵耐心緊迫感的方式。
1、往大處著想。
專注于有望創(chuàng)造巨大價值的偉大創(chuàng)意。大膽生動地設想出替代性的未來場景，預演現(xiàn)有業(yè)務遭到碾壓（或不那么殘酷的情況下，因顛覆性創(chuàng)新而轉變）的情形。讓大家對其中的利害關系持有一致看法，有助于企業(yè)更早起步、更加耐心地等待時機。
2、構建類似于投資的財務方案，而不是全面的走向市場計劃。
縱使一個點子能發(fā)展成幾十億美元的企業(yè)，它也不值得你在一開始就投資數(shù)十億美元。投資幾百乃至上千萬對它進行測試與細化。每一輪融資都應著重澄清某些關鍵問題，比如產品能不能做，是否符合客戶的實際需求，能否擊敗競爭對手，以及是否具有戰(zhàn)略意義。我們的目標是每次投入一點點，用于發(fā)展創(chuàng)意，同時保留發(fā)布該創(chuàng)新的權利，但不作相應的承諾。
3、將創(chuàng)新作為一個方案組合來制訂預算。
不要強制對單個方案作出詳細預測，而應在方案組合的層面上進行規(guī)劃和預算。正如我之前所探討過的，創(chuàng)新組合的整體分配和優(yōu)先級設置應取決于公司的投資能力和所處的競爭環(huán)境。這限定了整體風險，同時允許你基于試驗結果與市場條件的轉變，在各方案之間作出靈活的投資轉移。這種組合法還要求對多個方案進行測試（這些方案之間可能存在沖突）——從而避免出現(xiàn)孤注一擲的情況。
耐心的緊迫感避免了大公司從固步自封到驚慌失措的大起大落傾向。它解除了短視的思維方式和不當?shù)囊?guī)劃模式帶來的束縛，這些東西會麻痹大公司，讓它們在過長的時間內都維持一種增量思維，就像彭尼百貨和Blockbuster那樣。有了耐心的緊迫感，你就不太可能遲到一步，從而不得不慌不擇路地孤注一擲，結果沒有成功。
正如路易·巴斯德（Louis Pasteur）所說，“機會總是青睞有準備的頭腦?！?/p>