對于銷售人員該如何管理這一問題，可能每家公司都抱有不同的想法。然而一個不容忽視的事實是，公司在評估銷售人員時常錯誤地過度依賴其過去的業(yè)績。但其實真正區(qū)分績效優(yōu)異的銷售人員與一般銷售人員的是他們未來的表現(xiàn)與價值。本文提出了正確評估銷售人員未來價值（salesperson future value ，簡稱SFV）的新方式，并詳細解釋了如何根據(jù)評估結果建立培訓及激勵等配套措施。
投資銷售隊伍
大多數(shù)管理者都清楚，對銷售員的培訓及激勵要因人而異。標準可能不同，比如可以是目標、獎項、獎金、公開表揚或者社會壓力，但只要視個人和環(huán)境而定，就會行之有效。但公司往往通過猜測銷售員過往業(yè)績、當前項目和未來成果這三者關系來制定和推廣培訓和激勵方案，這非常不科學。這種情況下，方案必然導致銷售資源分配的不公平，而管理者只能不停地修改方案。
培訓及激勵措施會對業(yè)績突出的銷售員有何積極影響？又會對大有前途的銷售員有何助益？SFV分析起到拋磚引玉的作用。我們在確定所研究公司中每個銷售員的未來價值后，結合每個銷售代表之前受到的培訓和激勵與他們的SFV數(shù)據(jù)，探究這些因素如何影響業(yè)績。
為達到這一目的，我們運用了一項流行的統(tǒng)計技術——潛在類別細分。這項技術可以分辨出群體中的潛在亞群體。在本研究中，我們通過分析，認識到影響某個銷售員未來業(yè)績和整個銷售群體的因素。我們收集的數(shù)據(jù)涵蓋了三年內，每個銷售代表所接受培訓的時長。培訓分兩類：任務導向型，比如積累產(chǎn)品和客戶知識的培訓；和成長導向型，比如壯大領導層、團隊，提高與客戶互動能力的培訓。我們收集的數(shù)據(jù)還包括銷售代表所受貨幣激勵的價值以及非貨幣獎勵的次數(shù)。非貨幣獎勵指銷售代表得到的公開表揚或徽章等。我們在分析中控制的變量有任期、市場競爭力和工作區(qū)域。此外，我們參考了一年及三年內，培訓和激勵的效果。
我們的研究發(fā)現(xiàn)，培訓類型、激勵措施和銷售代表未來業(yè)績表現(xiàn)三者間存在緊密聯(lián)系。根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)，我們將所研究公司的銷售隊伍細分為兩大組：1）培訓驅動型銷售員，他們的SFV主要受教導和學習影響；2）激勵驅動型銷售員，他們更多會因貨幣或其他種激勵而斗志昂揚。
本研究分析讓公司能夠根據(jù)每個銷售員所在組別，優(yōu)化針對個人的培訓和激勵體系。
三年內銷售年平均未來價值
優(yōu)化培訓體系
多數(shù)銷售培訓都屬于任務導向型。這些培訓過多關注銷售知識水平和技能的提高。培訓知識點包括公司產(chǎn)品和服務、所在行業(yè)和競爭對手、現(xiàn)有和潛在客戶、時間管理和客戶關系管理技巧，其中包含了“人際交往技能”。
成長導向型培訓側重讓銷售代表“學習如何學習”，幫他們找出完成任務所需技巧，并全面提高這些技能。成長型培訓也關注領導力培養(yǎng)、談判戰(zhàn)略制定以及靈活性訓練，即視情況調整銷售戰(zhàn)略。
在本研究的最初4年里，所有銷售員都必須接受任務及成長導向的基本培訓。他們還可以額外增加培訓內容。因此，我們確定了銷售代表參與兩種不同導向型培訓的年平均時長，培養(yǎng)每個銷售代表所需成本，并評測了培訓對業(yè)績表現(xiàn)的影響。
我們發(fā)現(xiàn)了對優(yōu)化銷售管理極具意義的三點：
更多未必更好。我們看到，以上兩種類型培訓和銷售代表未來價值呈明顯正相關，但只在一定范圍內適用。培訓費用高，耗時長，所以當培訓時間超過某一限度，成本就會超過銷售代表的SFV，哪怕SFV仍在增長。因此，了解每個組別的銷售員接受培訓的最佳時長至關重要。
在我們所研究公司中，對培訓驅動型銷售代表而言，最佳年培訓時長是29個小時，比激勵驅動型銷售多70％。
時間跨度很重要。我們在觀察SFV一年和三年內變化后，認識到短期和長期培訓對銷售代表未來價值有不同作用?？傮w來說，長期培訓的效果更好；對SFV的作用而言，長期培訓明顯對培訓驅動型銷售員影響更大。
這項發(fā)現(xiàn)說明，管理者在評估培訓效果時須保持耐心。僅根據(jù)一年業(yè)績表現(xiàn)就以SFV判定銷售的能力，會得出明顯不實的結論。例如，管理者認為目前已經(jīng)看到了培訓的最大效果，或認為培訓對激勵驅動型銷售代表比驅動型銷售更有效果，但三年后卻發(fā)現(xiàn)，情況恰好相反。
不同類型的培訓彼此強化。成長導向型培訓側重培養(yǎng)適應和解決問題的能力，因此可以幫助銷售員更好地運用在任務導向型培訓中學到的知識和戰(zhàn)術，從而在一定程度上，增加銷售員的未來價值。管理者在安排培訓時間時須重視這種協(xié)同效應。比如，一位銷售員完成最佳時長的任務導向型培訓后，管理者就可以推薦他參加成長導向型培訓，以鞏固并熟練運用他之前所學內容。整體看來，在長期培訓中，兩種培訓之間互相強化，效果更顯著。
優(yōu)化激勵體系
對于外部激勵因素，銷售人員和其他人并無二致，貨幣形式的獎勵和認可都會使他們迅速充滿斗志。
我們調查了銷售代表所得底薪之外的薪酬（如傭金），以及同儕認可，如“本月銷售明星”獎章和公開贊賞對SFV的影響。（我們通過計算銷售代表每年通過郵件、簡報和頒獎形式所獲的認可次數(shù)來評估同儕認可。）
貨幣獎勵在短期培訓中對所有銷售員都有效，但激勵驅動型銷售員比培訓驅動型銷售員反應更積極，這也在情理之中。此外，我們發(fā)現(xiàn)，兩組銷售員在短期和長期內，對非貨幣激勵反應都很積極，但短期激勵的效果更明顯，而且激勵驅動型銷售員的反應更踴躍。
最后一點，結合貨幣和非貨幣激勵形式可以加大對SFV的影響力。我們在對兩組銷售員的長期和短期調查中都觀察到這一效果。
短期激勵的收益
改進銷售隊伍管理
管理者在應用以上研究發(fā)現(xiàn)時，須先計算每個銷售員的未來價值。SFV由銷售員所有客戶的客戶終身價值（CLV）累計得出。公司一般都早已利用先進的CRM（客戶關系管理）系統(tǒng)計算出CLV，所以最初所需數(shù)據(jù)均已齊備。得到SFV數(shù)據(jù)后，管理者就可以細分銷售隊伍，找出分別對培訓、激勵措施或其他因素較為敏感的組別。舉例而言，管理者可以分析出對成長型培訓反應更積極的“亞組別”，或找出更容易受同儕認可激勵的組別。之后，管理者可以根據(jù)細分結果，就如何投資培訓及激勵、職業(yè)發(fā)展、雇用和解雇等方案作出有數(shù)據(jù)支持的決策。
培訓及激勵方案投資。我們的研究顯示，如果銷售員接受過多培訓，導致培訓成本增加，回報降低，他的未來價值就會比接受最佳培訓的銷售員低。因此，管理者應先確定每個銷售員對不同訓練的敏感度，據(jù)此監(jiān)控相應的必修和選修培訓項目，甚至設置限制。管理者作培訓決策時也須考慮到時間跨度因素，比如以短期內最大限度提高業(yè)績?yōu)槟繕说呐嘤枒?zhàn)略會與計劃取得長期最佳效果的戰(zhàn)略大不相同。
同樣，管理者也須確定哪種激勵措施最能激發(fā)哪類銷售員，并在必要時調整激勵體系。在我們研究的公司中，管理者對不同組別的銷售員作出激勵調整。例如，他們微調了針對激勵驅動型銷售員的獎金和傭金制度，從而進一步鼓舞這些銷售員完成高指標。此外，管理者還針對這一組別，特別提出非貨幣激勵將來會轉化為重要獎賞，比如職位晉升或任務區(qū)域選擇權。
這家公司完成銷售隊伍細分和SFV分析后，加大了對培訓驅動型銷售員的培訓投資，同時減少了激勵驅動型銷售員的培訓，并加大對其獎勵及認可。在作出這些變動三年后，公司整個銷售隊伍的SFV增加了8％。
銷售經(jīng)理以前決定如何投資某銷售員時，只能參考其過往業(yè)績。這種方法太主觀。過往業(yè)績表現(xiàn)、創(chuàng)收值和經(jīng)理主觀臆斷等評估手段都不可靠，甚至可能誘導經(jīng)理作出錯誤決定，導致重大損失。但如果經(jīng)理了解到銷售員在不同時間跨度內將帶來多少利潤，以及銷售員在賺取利潤同時，又因培訓和補償金產(chǎn)生多少成本，他們就能更明智地作出投資決定。
本研究中的公司通過分析，優(yōu)先投資了SFV高的銷售代表。公司提高了這些他們的底薪、獎金和福利待遇，并優(yōu)化了培訓體系。此外，公司降低了對SFV低的銷售代表的投資。資源重組最終使公司收入增加了4％。
職業(yè)發(fā)展和留住員工。管理者通過細分銷售隊伍與計算未來價值，不僅可以找出最佳銷售，還能了解到何種因素導致有的銷售員業(yè)績提升，有的停滯不前，甚至下跌。當然，不能對所有表現(xiàn)不佳的銷售都棄之不用，特別是那些未來價值高，但當下卻沒能實現(xiàn)預期價值的銷售代表。我們研究的多個案例都顯示，銷售代表發(fā)揮不充分，說明培訓和激勵體制可能存在不足。銷售代表的高潛力只能在適合自己的機制下才能充分發(fā)揮出來。換句話說，問題出在管理層上。
比如，某激勵驅動型銷售代表可能會因經(jīng)理過于重視培訓，而忽視貨幣或其他激勵措施而一蹶不振。同樣，某培訓驅動型銷售可能會因接受過多任務導向型，而非成長導向型培訓而失去競爭優(yōu)勢。
本研究中的公司通過細分銷售隊伍和分析SFV，結合銷售代表未來和實際表現(xiàn)來作出培訓和留住員工的決策。根據(jù)這個模式優(yōu)化的銷售培訓和激勵體系一般都能提高銷售代表的能力。但如果銷售代表在新模式指導下業(yè)績仍然下跌，那他就應被辭退。
建檔和招聘。SFV評測法的一大優(yōu)勢是：公司能夠為某個組別中的最佳銷售代表建立檔案庫，之后就可以按圖索驥，招募類似員工，并以同樣方式培訓和激勵他們。建檔前，管理者須收集高SFV銷售代表在人口學及心理學方面的數(shù)據(jù)。本研究中的公司收集的數(shù)據(jù)包括：年齡、銷售經(jīng)驗以及銷售代表對完成一系列銷售工作的信心指數(shù)。這些工作包括管理時間、策劃銷售演講、處理客戶異議和結束交易。
公司發(fā)現(xiàn)，一般激勵驅動型銷售代表更年長（35歲以上），擁有更多經(jīng)驗（工作10年以上）。他們比培訓驅動型銷售代表更有自信，但后者能夠積極通過交叉銷售售出更多種相關產(chǎn)品，雖然他們的每筆交易收入仍低于激勵驅動型銷售。最后，培訓驅動型銷售的客戶更有可能是快速成長的小公司，而激勵驅動型銷售傾向于吸引穩(wěn)定的大客戶。
管理者通過建檔可以調整雇傭策略，從而招募到可能擁有理想銷售風格或出色銷售能力的人才。
銷售日益復雜，優(yōu)秀的銷售人員成為競爭中越發(fā)搶手的資源。我們在本文中介紹了管理者如何通過計算SFV來優(yōu)化銷售評估和管理體系，以及如何作出更明智的雇傭、解雇、激勵和培訓戰(zhàn)略決策。本研究也間接說明了側重SFV評估的管理體系可以精簡銷售隊伍，提高組織效率。管理者利用新體系，可以幫助高潛力銷售代表提升業(yè)績、淘汰業(yè)績不佳者、制定適當時長和類型的培訓和激勵方案，從而優(yōu)化資源配置，壓縮系統(tǒng)成本。根據(jù)未來價值指標評估和管理銷售人員能夠提高效率和利潤，同時增加競爭優(yōu)勢。
本文作者V·庫馬爾是佐治亞州立大學羅賓遜商學院董事教授、理查德及蘇珊·雷尼首席教授、營銷學教授，并任品牌和客戶卓越管理研究中心執(zhí)行董事。沙朗·桑德是該研究中心的博士生及研究員。羅伯特·雷昂內是德克薩斯基督教大學尼利商學院J. 凡及伊夫林·H·威爾遜營銷學首席教授。