三A領(lǐng)導(dǎo)模式在當(dāng)今的企業(yè)管理界越來越盛行，從IBM、蘋果、利豐（Li&Fung），到硅谷所在地圣克拉拉縣（Santa Clara County），許多組織已經(jīng)借由三A領(lǐng)導(dǎo)模式而獲得重大成果。以下為三A領(lǐng)導(dǎo)模式的主要內(nèi)容：
一致（Alignment）：
在第一階段，中層管理者的價(jià)值觀與變革方案的目標(biāo)一致，一致性可以在培訓(xùn)階段及／或透過中層管理者和高層管理者之間的對話發(fā)生，而且可以由中層管理者自己或是高層主管來帶頭。當(dāng)中層管理者的核心價(jià)值觀與工作一致時，他們比較能夠充分發(fā)揮潛力和實(shí)現(xiàn)公司的優(yōu)點(diǎn)。
策劃（Authorship）：
接下來，組織要建立跨職能部門的中層管理者團(tuán)隊(duì)，中層管理者們策劃變革與創(chuàng)新計(jì)劃，使高管團(tuán)隊(duì)的愿景成為具體步驟。中層管理者也能夠在此階段采取主動，建立自己與其他中層管理者的團(tuán)隊(duì)。反過來，中層管理者需要讓個別貢獻(xiàn)者和他們共同策劃計(jì)劃。策劃能產(chǎn)生責(zé)任感和承諾，最后促成具有創(chuàng)意和影響力的解決方案。
行動（Action）：
中層管理者必須為自己策劃的方案成敗負(fù)責(zé)，他們需要堅(jiān)持不懈，以排除每天遇到的障礙。史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）曾經(jīng)對一群蘋果的中層管理者說：「警衛(wèi)面對門被鎖住的情況，大可以提出辯解或理由；但是你們可不準(zhǔn)提出任何借口或理由。」
中層管理者不應(yīng)該等待高層管理團(tuán)隊(duì)發(fā)起三A領(lǐng)導(dǎo)模式，而是應(yīng)該成為自家公司的變革捍衛(wèi)者。最起碼，中層管理者應(yīng)該在自己的部屬間建立三A領(lǐng)導(dǎo)模式。
資訊改革破壞了中層管理者的地位，但是人并非機(jī)器，不會過時。過時的不是中層管理者，而是一般認(rèn)為中層管理者可以擔(dān)任的角色。