公司召開管理會議，初衷往往是好的，譬如為了改善業(yè)務(wù)流程、討論公司戰(zhàn)略方向等等。初衷盡管良好，但結(jié)果卻不一定是好的。多數(shù)公司召開管理會議的效果往往強差人意，更有甚者，還會被管理者指責(zé)說一切都是在浪費時間。
通常情況下，由于管理會議并未圍繞著具體目標(biāo)展開規(guī)劃，公司也很少留意會后的進展。會議之后，員工士氣也許會大幅上升，但如果沒有明確的方向，后續(xù)工作就往往敷衍了事，具體成果寥寥無幾。不過，如果會議從策劃階段就有明確目標(biāo)，要實現(xiàn)目標(biāo)就只需要幾個簡單步驟。
1.制作簡明扼要的會議材料讓參會者帶走。
管理會議最關(guān)鍵的時刻在于參會的管理者回到自己的部門，回到自己的崗位上，別人問起：“會上說了什么？”參會者應(yīng)當(dāng)清楚作答，解說會議成果。但如果他們只帶回了一張筆記，對著紙上潦草的評論、涂鴉和含義不明的短語，就很難講得清楚；這種情況屢見不鮮。會務(wù)人員應(yīng)為參會者提供討論重點、演講概述或視頻鏈接，協(xié)助他們傳達(dá)會議目標(biāo)，讓他們的團隊了解會議內(nèi)容，進而加以討論。參會者最好根據(jù)自己的理解補充一些內(nèi)容，使材料更為貼近實際。我們嘗試過幾次在會議閉幕前增設(shè)一個環(huán)節(jié)，讓與會領(lǐng)導(dǎo)者相互合作，模擬向團隊傳達(dá)會議主旨的情景，并互提反饋，在內(nèi)容和方式兩方面給出建議。
2.確保會議上自上而下、自下而上和跨層級的承諾全部留檔。
會上未能處理的問題，無論是來自高管層還是由參會者提出，都應(yīng)該在會后1至2周內(nèi)給與回應(yīng)。此外，高管團隊還應(yīng)當(dāng)跟進參會者在會議上承諾要執(zhí)行的項目。最好的情況是，會議結(jié)束30天后，每位參會者都能收到高管發(fā)來的電子郵件，郵件中要列出與會者在工作表格中承諾將要采取的行動，請他們簡述執(zhí)行情況。
3.繼續(xù)交流。
在會議結(jié)束后48小時內(nèi)進行問卷調(diào)查，獲取參會者對會議目標(biāo)實現(xiàn)程度的反饋，并向參會者征詢意見：哪方面卓有成效，哪方面尚需改進，明年的會議須揚棄哪些方面。再次提出會前調(diào)查的問題，可以洞悉會議起到的效果。例如，有家公司在做會前調(diào)查時，那些表示完全理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的人只有37%，會后這一數(shù)字便上升到82%；認(rèn)為自己對公司前景“樂觀”和“非常樂觀”的人數(shù)比率從49%上升到80%。要確保參會者能夠通過公司內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)交流，以此鼓勵團隊內(nèi)部合作以及會上組織或自發(fā)形成的討論小組成員相互合作。
企業(yè)若能調(diào)節(jié)組織機構(gòu)中的信息流動方式（推動自下而上的信息流，讓自上而下的信息傳達(dá)得更高效，并大力促進跨層級交流），便可真正令管理者會議發(fā)揮作用，成為年度管理日程中最亮麗的一筆。領(lǐng)導(dǎo)者在會議開始前就知道自己的話有人聽，公司各個階層的人都將明白會議結(jié)果對自己有何意義，高管層會知道這次會議能產(chǎn)生極有價值的成果。如此一來，籌備和舉辦會議的巨大投入便是值得的。人們會熱切期待之后的管理會議，期待下一次對每個人都有重大戰(zhàn)略意義的盛事。