許多關于領導方式的理論和模型假定，領導者的行為和個性特征會對下級的滿意度和生產率產生強有力的影響。這些理論和模型都試圖對此做出明確的界定和最佳的解釋，然而在很多方面卻不能達成一致意見。但是有一個事實是共同的，即它們在統(tǒng)計學上都不能系統(tǒng)地解釋許多標準方面的差異。 那些指出上下級之間存在有力聯(lián)系的數(shù)據當然也是真實的。然而，在許多研究中，其結論不得不建立在統(tǒng)計學的意義之上，而不是建立在實踐的意義之上。而且，能否證明這些假設取決于研究者的能力，即他們能否證明微不足道的低相關性并非產生于偶然因素？
目前的領導理論和模型在其他方面也存在一些共同之處：它們確信等級制的領導方式總是很重要的。即使情境領導理論同意這樣一種假設，即有效的領導風格可能隨環(huán)境而變化，但是總有一些領導風格無論環(huán)境如何總是有效的。當然，這種假設有的明確，有的含糊，其間的變化幅度很大，基于該假設建立的理論也是如此。格雷因及其同事提出的垂直對偶聯(lián)系模型明確了這一點，該模型不管環(huán)境如何，只強調等級制領導方式的重要性。費德勒的權變模型也提出了這種假設，即不管八分法中VI和VII對LPC（最不受歡迎的合作者）和業(yè)績之間關系的預測如何，該假設認為，等級制領導方式在低度、中度、高度有利的環(huán)境中都是非常重要的（Fiedler & Cheers，1974）。大多數(shù)集中決策模型在它們的領導決策模式中都包括一種可選擇的方式，通過該方式，下級試圖在上級參與最少的情況下自己解決問題。然而，在這種情況下，領導者在授權解決問題時仍有責任提出方法，而且通常被認為有責任提供信息（或使之條理化）。
很少依靠上述假設，同時也與本文提出的概念最接近的領導研究方法是路徑——目標理論（House，1971; House& Mitchell，1974）。豪斯和米切爾指出，在目標和實現(xiàn)目標的路徑都很明確的情況下，“領導者闡明路徑的企圖是多余的，并且會被追隨者認為是在施加不必要的嚴密控制”。他們繼而預測，“盡管某些種類的控制可以防止怠工和開小差，但是也會降低員工的滿意程度?！?/p>
該預測部分地為克爾、施里希姆、默菲和斯托克蒂爾（1974）在對體恤——創(chuàng)建行為的文獻所作的評論中得出的結論所支持，而且至少在某種程度上與目前的一些研究成果一致。然而，該理論的一個最有趣且最中肯的前提是，即使領導者的行為是不必要的、多余的，但是仍然會對領導的滿意度、士氣、 積極性、業(yè)績以及對領導者的認同方面產生影響。盡管路徑——目標理論認為，在某些特定的條件下，領導者闡明路徑和目標的企圖是不必要的、多余的，但是這一理論（或其他領導理論）并沒有明確指出它們是不相關的。
不承認這一點真是令人遺憾。正如前文已經指出的，許多企業(yè)管理研究資料業(yè)已表明，在很多情況下，這些領導者行為是不相關的，等級制領導方式（正如在這些研究中所操作的那樣〉似乎也并不重要。事實上，領導變量經常不能解釋標準差異的原因，因此，有幾位管理學者開始認為，領導概念根本無用，“領導這一概念已經過時了”（Miner，1975）。然而，這種觀點同樣令人遺憾，它沒有引用領導力理論家準確的預測，盡管這些理論家未能在概念上協(xié)調他們不準確的預測。
很顯然，解決這個兩難問題需要的是某種概念，能夠用它來解釋眾多領導力理論和模型偶然成功和經常失敗的原因。
領導的替代者
業(yè)已發(fā)現(xiàn)，個人、任務和組織的許多特征，會影響領導者行為與下級的滿意度、士氣及業(yè)績之間的關系。其中一些變量（如工作壓力和下級對領導行為的期望）影響的主要是哪種領導風格能夠充分允許等級制中上級激勵、 指導和控制下級。而其他一些變量的作用則是充當“領導的替代者”，傾向于否認領導者改善或削弱下級的滿意度或表現(xiàn)的能力。
在許多不同的組織環(huán)境中，顯然存在著領導的替代者，但在一些主要的領導理論中并沒有明確說明這一點。結果是，描述正式的上下級關系的數(shù)據經常取自于存在著重要替代者的環(huán)境之中。這些數(shù)據在邏輯上是微不足道的，通常也大致如此；而且只有在某種情況下，作為研究領導風格的一種提示物時才有用，在這種情況下，領導風格的選擇是不相關的，其結果是用一種無意識工具法則的喜劇效果取代領導概念的潛在威力。
所以，我們需要對環(huán)境進行分類，在這種分類中，我們將不再研究“領導”（從規(guī)范的等級制意義而言）。這種分類仍處于發(fā)展的初級階段，但是伍德沃德（Woodward，1973）和邁納（Miner，1975）通過對控制進行分類，已經為此奠定了重要的基礎，而且亨特和奧斯本（Hunt & Osborn，1975）的研究已經考慮過一些明確的非領導者來源的影響。豪斯、米切爾和克爾等人對領導文獻所作的評論，也證明了這種考慮是適當?shù)?。他們認為，表1—1中所列的個人、任務和組織的特征，有助于決定等級制領導是否重要。
表1—1：領導的替代者
領導的替代者的概念范圍
表1—1是由先前的研究推衍而來的，它僅僅表明了在文獻中占主導地位的兩類領導者行為風格的領導替代者。然而，替代者的概念可能有更廣泛的適用性，可能適用于等級制領導。
也許有必要闡明表表1—1中的某些特征?！皩I(yè)導向”被認為是領導的潛在替代者，因為具有這種導向的雇員，主要發(fā)展的是橫向關系而非縱向關系，他們更信任同事的非正式評價過程而不是等級制評價，并且傾向于在組織外尋求肯定評價。很顯然，這種態(tài)度和行為嚴重地削弱了等級制領導的影響。
“方法單一”的任務源于工作流程上的相互依賴，源于機械化的操作，或者源于高度標準化的工作方法。某研究報告發(fā)現(xiàn)，方法單一來源于政府的合同網絡，政府合同“不僅規(guī)定了最終產品的性能要求，而且規(guī)定了企業(yè)在履行合同過程中的許多管理方法和控制技術”。
單一的方法與邁納（Miner，1975）所謂的工作“推動力”有關。任務本身所“固有的令人滿意的特性”（表1—1中另一個潛在的替代者），反過來會成為工作的牽引力。邁納認為，既然“任務控制”是有效的，必須發(fā)展某種既包括推動力也包括牽引力的力量。然而，至少在理論上，二者中的任何一個均可充當?shù)燃壷祁I導的替代者。
團結的、相互依賴的工作團隊以及積極的咨詢和參謀、顧問人士，也能夠使領導者的業(yè)績反饋功能變得微不足道。在一個成熟的團隊結構中，穩(wěn)定的業(yè)績標準和職務分工是其內在特性。源于他人的工作指導和反饋，可能由正式的領導者直接提供，也可能由領導者通過工作團隊中的其他成員間接提供，或者由工作團隊中的主要成員、全體職員或顧客直接提供。如果后四種情況較為普遍的話，正式領導者的作用可能微不足道。當然，具有凝聚力的工作團隊也是滿足歸屬需要的重要來源。
據報道，在任務的不確定性程度中等偏下、相互依賴程度較低的條件下，非個人化的計劃安排是最常用的協(xié)調策略。因此，書面的工作目標、職位描述、指導大綱、基本規(guī)范（組織的規(guī)范化）以及嚴格的原則和程序（組織剛性），在某些情況下會代替領導者進行協(xié)調。只有當?shù)统杀镜姆莻€人化的策略不適宜時，包括正式領導者在內的個人和團隊協(xié)調模式才有可能變得很重要。
概念的說明
表1—1的設計以簡略的方式表達了我們目前所知道的等級制領導的可能替代者。因為目前的知識是過去研究的產物，而且過去的研究關注的并不是這一主題，所以該表在許多方面可能過于簡單和不夠全面。對替代概念的嚴密解釋必須借助于額外的研究。我們推測，此類研究會表明下列結論的重要性：
1.區(qū)分“替代者”與“抵消者”
韋伯斯特將“抵消者”定義為能夠“使其他事物的影響陷于癱瘓，或摧毀、抵消其影響”的某種事物。在領導環(huán)境中，該詞意味著某種特征，該特征導致不可能有效地區(qū)分事物之間的聯(lián)系和/或任務導向的領導方式。當?shù)窒吲c預測指標和判斷標準無關時，就是一種調節(jié)變量；當與預測指標相關卻與判斷標準無關時，則是一種抑制變量。
“替代者”被定義為“用以取代他人或其他事物的某個人或某件事”。在領導環(huán)境中，該詞可以用來描述某種特征，該特征使得事物之間的聯(lián)系和/或任務導向的領導不僅是不可能的，而且是不必要的。替代者可能與預測指標及判斷標準都有關系；當預測指標中包含替代者時，會改善效度的相關系數(shù)。也就是說，它們不僅會影響有影響力的領導者行為，而且會影響標準變量。
既然抵消者和替代者都會降低領導者行為對下級的業(yè)績和滿意度的影響，那么先前關于抵消者和替代者的研究結果可能就是類似的。正因為如此，像表1—1中那樣總結它們的區(qū)別其實并不重要。然而，確實存在一種重要的理論上的區(qū)分。正是替代者而不是抵消者提供了“某個人或某件事物取代”正式的、已經失效的領導者的影響。因此，抵消者的影響是一種“影響真空”，從中產生了許多功能失調的問題。
2.區(qū)分領導者行為的直接影響和間接影響
我們有可能將領導者的直接影響定義為當下級受領導者行為自身或行為的部分影響時所產生的影響。間接影響可以理解為某種當下級因為顧及某些將來的后果而受領導者行為暗示時所產生的結果。領導者試圖影響其下級時，必定會對其產生直接和/或間接影響；當存在強有力的替代者時，則不會產生影響。
領導者的直接影響和間接影響之間的差別很少為人所注意，但是它們對領導替代者的任何討論都非常重要。例如，豪斯和德斯勒在他們的路徑——目標理論評述中指出：“那些非常需要歸屬感和被社會接納的下級，會把友好的、體貼的領導者行為視為滿意的直接來源”（直接影響）。我們可以想象，正如表1—1所示，同一團隊的成員也能夠向這種下級提供足夠的歸屬感和社會認可，以此來減少對領導者的依賴。然而，對于其他下級而言，關鍵的是“可能并不是領導者做什么，而是團隊成員如何解釋其行為” 。格雷因等人根據他們的研究資料推斷，“體恤被解釋為領導者對成員的角色行為的評價……”因此，對于這些下級來說，由于他們考慮到將來可能得到獎勵的暗示，體恤似乎會產生重要影響。在這種情況下，影響是間接的，團隊成員提供的認可和歸屬感可能無法替代領導。
與此一脈相承，豪斯和德斯勒指出：
那些具有強烈成就需要的下級會認為，能夠明確路徑——目標聯(lián)系和提供既定的目標反饋的領導者行為是令人滿意的。那些強烈需要外部報酬的下級會認為，如果領導者的指令或指導行為有助于他們獲得認可、升遷、 保障或加薪，他們會將這種行為視為一種能夠令人滿意的工具。
顯然，豪斯和德斯勒的觀點認為，直接影響和間接影響的區(qū)別其實并不限于關系導向的行為。由于工作“自身能夠提供反饋”這一特征，可以為追求成就感的下級提供即時的滿意（直接影響），但是并不能抵消上級幫助下級獲得未來報酬的能力（間接影響）；與此相反，下級的經驗、培訓可能會妨礙領導者改善下級的業(yè)績，從而取代任務導向型領導的間接影響，但可能不會抵消直接影響。
3.鑒別其他特征和領導者行為
對替代概念的任何解釋，必然包括對可能充當領導者行為替代者的其他領導者行為及特征的詳細說明。如前所述，此前的大多數(shù)領導研究僅涉及領導方式的兩個尺度。這種方法在直覺上也站不住腳。領導過程概念的豐富化， 必然會強調其他領導者行為的重要性。因為將來的研究必將描述這些行為，也有可能會確定這些行為的替代者。
表1—2為這一研究提供了一個指導方向。它描述了替代概念不斷復雜化的狀態(tài)，認為將來會向該表標示的方向發(fā)展。替代者不同于抵消者；根據經驗，領導方式的直接影響也不同于間接影響。右側的欄目表示的是尚未研究的領導者行為，左側的欄目表示的是現(xiàn)有的可能成為領導抵消者或替代者的其他特征。
表1—2：領導的替代者：理論擴展
4.區(qū)分領導者行為的原因和結果
替代概念對領導力研究產生影響的另一個領域是因果關系問題?，F(xiàn)有的許多實驗研究和縱向的現(xiàn)場研究已經表明，領導者行為可能源于、也可能引起追隨者的某種態(tài)度和表現(xiàn)。我們根據這一效果可以推測，領導的替代者可能會對上下級之間相關的因果關系產生影響。本文試圖表明，一方面，替代者會降低由領導者行為引起的下級態(tài)度和業(yè)績的變化；另一方面，領導的替代者似乎沒有理由妨礙領導者的行為變化，該行為源于不同層次下級的業(yè)績、 滿意及士氣。因此，領導的替代者這個概念可能有助于解釋為什么因果關系的指向有時主要是從領導者行為到下級的表現(xiàn)，而有時卻與此相反。
5.替代者和抵消者之間的相互作用
就目前所獲悉的數(shù)據而言，不可能用相對強度和預測能力將領導的替代者與抵消者區(qū)別開來。我們從某些跡象中得知，用平均值所測量的某個替代者的強度與它的預測能力并沒有很強的聯(lián)系。例如，一方面，在理論上，與內心滿意同樣重要的領導替代者顯然只需要中等強度即可產生強有力的替代效果；另一方面，不太重要的替代者和抵消者可能只有顯示出很強的力度時才能被感覺到。顯然，本研究所提供的數(shù)據還不足以確定在哪一點上某一特定的替代者會變得很重要，或者說，在哪一點上，幾個相當弱的替代者會聯(lián)合起來削弱等級制領導的影響？隨著證據的不斷積累，包括領導替代者的強度和預測力等信息在內的許多功能會得到詳細闡述。
結論
研究文獻提供了大量證據，證明組織成員為使組織和個人成果最大化，必須從其工作環(huán)境中獲得工作指導和良好的感覺。指導通常以職務或任務建構的形式獲得，而良好的感覺可能源于“撫慰”行為，或者源于其工作本身內在的令人滿意的特征。
研究文獻并沒有指出必須由等級制上級提供指導或良好的感覺，它們僅僅在某種程度上是必需的。當然，正式的領導者代表了建構行為和撫慰行為的一種潛在來源，但是其他許多成員和非人為的因素也可以起到同樣的作用。只有在其他潛在的來源不足時，等級制上級才明顯處于主導地位。在這種情況下，領導者向下產生影響的機會很大，而且正式的領導也很重要。如果其他來源能夠提供足夠的建構行為和撫慰行為，等級制領導恐怕很少能有機會向下施加影響。在這種情況下，沒有必要到組織中將領導者行為調查問卷發(fā)給每一個人，也沒有必要爭論哪種領導理論能夠說明已獲得解釋的那一小部分差異，同時卻對未獲解釋的大部分差異毫無興趣。
當然，任何組織都不希望領導的替代者太強大，以至于完全取代領導者， 或者領導的替代者太弱，使得下級不得不完全依賴領導者。在大多數(shù)組織中，某些領導者行為可能存在替代者，而另一些行為則不存在。因此，有效的領導力可以被描述為能夠為下級提供其他來源所不能提供的必要指導和良好感覺的能力。就這一觀點而言，那種認為不管情況如何，領導者都應該親自為下級提供指導和良好感覺、否則即為無能的觀點顯然是不正確的（比如說在管理計劃發(fā)展方面）。當組織可能需要（也可能不需要）作為一個整體以“9一9” 方式（Blake & Mouton，1964）行事時，顯然，除非不存在提供指導和良好感覺的替代者，否則管理者沒有必要如此行事。
迪賓（Dubin，1976）很好地區(qū)分了 “證明”與“改進”某種理論之間的不同，他指出：“如果研究的目的在于證明某種理論模型的適當性……收集的可能僅僅是對該模型有用的數(shù)據。這常常意味著，不論是根據經驗還是根據對數(shù)據的取舍，注意力僅僅集中在那些與該理論有關的價值上面?！?/p>
根據迪賓的觀點，如果我們真正感興趣的是改進而不是去證明各種領導理論和模型，在邏輯上，首先我們應該不再考慮從經驗上我們要證明什么。 領導者提供必要的建構和撫慰行為的臨界點，應該置于更廣泛的組織環(huán)境中進行評價。我們應該獲取有關領導及其可能的替代者（表1—1）的數(shù)據， 檢驗其主要的影響和相互作用所產生的影響。對有關領導替代者數(shù)據的不同運用可能是一種“預審”，可以用來評價某個潛在的等級制領導研究樣本的適當性。
綜上所述，如果我們真想更多地了解組織機構中指導和良好感覺的來源及結果，不論它們是不是由等級制領導者提供的，我們都應準備對其進行研究。對于那些追求卓越的研究者來說，他們的興趣在于正式領導理論的推導和提煉，因此他們應該認識到發(fā)展一種真正的情境領導理論的重要性，該理論應該明確地將其觀點和預測限制在某種環(huán)境中，只有在這些環(huán)境中，等級制領導才能發(fā)揮作用。