身為領(lǐng)導者，經(jīng)常會需要設(shè)定大大小小的目標，尤其是在員工績效管理的過程中，更是如此。目標管理既是一門科學也是一門藝術(shù)，科學有效的目標體系不僅可以提升組織效率，更有助于推進員工及下級的個人成長。以下是你在為員工設(shè)立目標時，需要了解的一些基本概念及注意事項。
目標描述的是一種狀態(tài)而非一個過程
如果你希望通過給員工設(shè)定目標，從而使他們專注在真正符合企業(yè)戰(zhàn)略及組織價值觀的事情上，那么需要注意幾個重要的規(guī)則，因為人們經(jīng)常無法正確地對目標做出描述。
我們多數(shù)情況下追求的是一種狀態(tài)，而非一個過程，因此目標所描述的應(yīng)該是一種狀態(tài)。但實際上它經(jīng)常會被錯誤地描繪成一個過程。例如，當問某人的目標是什么時，他會回答想建造一所房子，往往就會像下面這句話一樣：“我的目標是建一所房子?！钡珜嶋H上這是目標嗎？絕大多數(shù)情況下，答案都是“不算”。誰愿意去建造一所房子？建造房子對很多人來說其實意味著勞心勞力。他們的實際目標應(yīng)該是：“在12月31號，我和我的家人能夠住在屬于自己的新建的房子里（狀態(tài)），到達它的路徑當然是首先要建造一所房子（過程）。我們在表述自己的目標時，一般來說應(yīng)該是指在我們做了該做的工作從而達到了目標時所處的一種狀態(tài)。
但是，不可混淆的是：業(yè)余時間里的消遣能夠給我們帶來歡樂。在這里，過程實際上就成為目標。例如，一位老爺車粉絲可以親手整修一輛古董車，不計時間成本。他的目標其實等同于過程：“我的目標是修理這輛車?！倍诼殘鲋?，目標通常無關(guān)過程，而是達到某種狀態(tài)。如果我們的老爺車粉絲是一位職業(yè)的汽修工人，以此來賺錢謀生，那么他實際上也就不再僅僅出于興趣，而是遵循于時間來工作了，因為他必須達到一個與客戶商定好的具體的目標。這個目標可能會是：“在8月30號修好這輛車，保證它整裝待命，時能夠上路?！?/p>
目標設(shè)定的SMART原則
設(shè)想一下，為員工設(shè)定目標可以幫助他們在一年中將精力集中于那些重要的、對企業(yè)發(fā)展真正有意義的事情上，因此，也就要求目標務(wù)必清楚明確。在這上面花些工夫絕對物有所值，因為這祥可以避免誤解，節(jié)約時間。設(shè)定目標應(yīng)該遵循著名的SMART原則：
S=具體明確（所有的參與者清楚地知道目標的內(nèi)容）。
M=可衡量性（目標達成的程度是可以測量的）。
A=可實現(xiàn)性（具有挑戰(zhàn)性，但是不能過度困難）。
R=現(xiàn)實相關(guān)性（目標是可以達到的，并且可以通過個人的行為促使它的達成）。
T=時限性（目標要在一個約定的時間內(nèi)達成）。
很多管理者可能都聽說過SMART原則?？上?，令人吃驚的是，很少有人使用這個方法設(shè)定目標，因為困難之處隱藏在細節(jié)之中。所以，讓我們逐條地、更加仔細地了解一下它如何在現(xiàn)實中應(yīng)用。
S代表具體明確。
目標必須淸楚地表明要達成什么。在這里要注意，那些不夠具體的詞匯，如“快速的”、“全面的”、“超額”、“有效的”，不應(yīng)出現(xiàn)在目標的表述中。有時候，人們無法一眼就辨認出目標表述中存在的含糊。例如，我們看一下下面這個由一位主管生產(chǎn)的中層管理者所設(shè)定的目標。它是這么說的：“到12月31號，要為生產(chǎn)工作建立一個質(zhì)量圈?！边@個目標乍聽之下非常具體。但如果仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，什么時候可以確認為設(shè)立了質(zhì)量圈？質(zhì)量圈是一個自發(fā)的、定期開會的、以質(zhì)量優(yōu)化為目標而進行討論的小組，所以，什么時候能夠認定這個小組成立了呢？
- 是確定定期參會的人員名單的時候嗎？
- 是組員碰頭開會的時候嗎？
- 是小組形成了質(zhì)量優(yōu)化建議的時候嗎？
- 是質(zhì)量優(yōu)化方法得到實施的時候嗎？
通過以上問題不難發(fā)現(xiàn)，“建立”這個概念仍然有些籠統(tǒng)。這位管理者在年末的時候會和他的老板說：“我這里有一份將來會參加質(zhì)量圈的員工的名單，質(zhì)量圈已經(jīng)建立起來了。”他的老板會回答他：“我拿這個名單有什么用？我要看到的是優(yōu)化建議，這才是我所理解的質(zhì)量圈的設(shè)立，不是形成什么名單?！敝挥性谒腥藢σ_到的目標毫無異議時，它才能稱得上是具體的。
M代表可衡量性。
設(shè)定目標時，一個重要的難題在于如何為目標的達成找到合適的衡量標準。在這個問題上非常值得投入時間，以便找到明確的評價成功的定義。就此，請思考下面的例子：
你從多個渠道獲悉，員工對你手下的一位經(jīng)理非常不滿。因為他在做決定時獨斷專行，即使在時間充足的情況下也不與其他員工溝通。而且，他很少將責任下放，對待經(jīng)驗豐富的員工，也要事無巨細地過問。這就讓那些工作多年的員工失去了工作熱情。你觀察了他的行為，并且在員工談話中就此與他進行了溝通。那位經(jīng)理認識到他的領(lǐng)導方式會削弱員工的積極性，并且決定要對此加以改正。你想就此為他設(shè)定一個需要達到的目標，目標的方向是“讓更多員工參與決策制度”和“將更多的責任下放”。
1.思考針對這個目標的評價標準。
2.在本案例中，怎樣才算完成了目標設(shè)定?
你想到了哪些有效的衡量標準？很多經(jīng)理覺得在上面的情況下難以找到合適的衡量標準，因而沒有進行目標設(shè)定。這樣一來，下級就只得到了一個模糊的意見“你看看，當時你是怎么做的啊?！钡@是錯誤的，因為沒有具體商定的目標，這位經(jīng)理很快就會在日常工作中將之拋諸腦后，并且回歸習慣的行為方式。在上面這個例子中，你可以時常詢問一下這位經(jīng)理，“民主決策”和“責任下放”目前做得怎么樣，并且一年后再進行一次調(diào)查。于是，目標就成為要使員工評價滿意度提升X個百分點。對下屬進行這樣的調(diào)查盡管屬于非常有效的評價標準，但在現(xiàn)實中卻很少加以實施，因為，一方面這樣的做法成本昂貴，另一方面也會使得這位經(jīng)理在員工面前失去顏面。
―位中層領(lǐng)導者曾經(jīng)在上面的情況下對他的基層經(jīng)理做出規(guī)定要在什么時候，以怎樣的方式將他的員工納入到?jīng)Q策過程中，以及將更重要的工作進行授權(quán)。目標就確定為：“在9月31號要提交10份由領(lǐng)導確認過的員工參與重要決策和工作授權(quán)的文檔?！蔽臋n工作的成本對于基層經(jīng)理來說是可以接受的，因為他只需要提供那些涉及重要決定及重要工作授權(quán)的內(nèi)容。同時在這個過程開始后，每14天這位經(jīng)理要向他的老板就這兩件事情進行匯報，共同討論其成效和繼續(xù)改善的空間。兩個月之后，談話的頻率調(diào)整為每月一次。
這個方法取得成功的關(guān)鍵在于，在每次進行的談話中，不要讓這位經(jīng)理感覺受到了監(jiān)管，而要讓他將其視為一次學習的過程。想要做到這一點，需要上級創(chuàng)造友好的氛圍，并積極給予意見來實現(xiàn)。確定目標、將成果文檔化和定期的會面使得這位經(jīng)理在很長一段時間內(nèi)能夠始終將注意力集中在這個問題上。這個過程持續(xù)了半年時間，這位經(jīng)理的領(lǐng)導方式改變了，并得以持續(xù)下來，他也切身感受到了改進后的行為方式所帶來的長期的積極效果。
A代表可實現(xiàn)性。
達成目標對于相應(yīng)的人員必須是一種挑戰(zhàn)。目標不能是針對自己的，而應(yīng)該針對相應(yīng)的人員并對其能力提出挑戰(zhàn)。同時，這個目標又不能過高。將一個剛剛接觸跳高的人的目標設(shè)定為1.6米可能已經(jīng)是一種挑戰(zhàn)了，但對于一個經(jīng)驗豐富的跳高運動員來說，這樣的目標顯然太小兒科。你必須考慮每個人的經(jīng)驗水平和你對他能夠提出的期望。通過談話使得你對他，以及他對自己做出的評估不斷調(diào)整并實現(xiàn)平衡。
R代表現(xiàn)實相關(guān)性。
目標的達成要在可以達成的框架內(nèi)。除此之外，目標達成的程度要能夠受到個人行為的影響。因此，我們就不能將中彩票頭獎設(shè)為自己的目標。即使你將個人的全部財產(chǎn)用于購買彩票，達成目標的概率仍然極其微小。這個目標更多取決于偶然性而并非您的表現(xiàn)，因此它也就是不現(xiàn)實的。
T代表時限性。
必須明確給出目標達成的時間。在現(xiàn)實中，這一點也并不是那么容易做到的，因為有些過程在開始之后無法確定其結(jié)束的時間。例如，研發(fā)工作往往就是如此，結(jié)束的時間要取決于在過程中的發(fā)現(xiàn)。但在大多數(shù)情況下，設(shè)定一個截止時間仍然是可行并且有益的。
現(xiàn)在，你已經(jīng)了解如何利用SMART原則設(shè)定目標，以及目標應(yīng)該是—種狀態(tài)而非過程。要想形成可衡量的目標并非總是輕而易舉的，沒有努力與思考往往無法做到。但所付出的時間終究會帶來回報，因為這能夠幫助你在一年的時間內(nèi)調(diào)動員工的注意力，使其集中于真正有意義的工作上。
關(guān)于設(shè)定目標的其他注意事項
通過協(xié)商或由領(lǐng)導者確定。
如果可能，應(yīng)該與員工共同確定目標。員工親自參與并給出建議，會使他的積極性得到提升。當然會存在那些低估自己、高估自己或是根本不想接受考核的員工，在這樣的情況下，可以嘗試在討論中取得一致。如果無法使用這樣的方式，那么，作為上級及領(lǐng)導者，利用SMART原則確定目標就變得非常重要了。即使是由領(lǐng)導者個人確定的目標，也具有引導員工注意力，使其集中于重要工作上的作用。
個人要對目標的達成而不是過程負責。
很多員工，有時甚至包括領(lǐng)導者，不對目標的達成而是對其過程負責。事實上，重要的不在于做了些什么，而在于取得了怎樣的結(jié)果。這是一個態(tài)度問題。我認識一位項目經(jīng)理，他擁有非常好的聲譽，正是由于他會在協(xié)商后承擔起達成目標的責任。他總是能夠在確定的預算下，在規(guī)定的時間內(nèi)，將商定的目標實現(xiàn)。這就是他給自己規(guī)定的評價標準。在他的定義中，關(guān)鍵問題是“是否達到了這個狀態(tài)’而不是“做了些什么事情”。
當你申請購置了一所房子，你就會希望在合約規(guī)定的時間內(nèi)入住。你會希望目標100%達成或在出現(xiàn)問題時獲得及時的反饋。你一定無法接受一個未完工的房子和滿嘴都是借口的承建商。當然，總會有不可抗拒因素造成的無法完成的情況。在這樣的情況下，員工可以也應(yīng)該及時進行溝通。你也就可以就此做出應(yīng)對，調(diào)整或商定一個新的目標。但不該發(fā)生的是，員工在年底時告知你目標沒有達成，并且手拿一張列著所有付出的努力的清單，以此來表示“他一直在努力”。給予員工選擇達成目標路徑的決策自由，但他們同時也要明確向你表示對任務(wù)結(jié)果負責。永遠要將一個重要的目標與一個具體的人綁定，而非一個小組。一旦個人承擔了目標達成的責任，其得到實施的可能性就會大增。
不是所有人都需要目標。
對于目標管理，領(lǐng)導者最后需要牢記的一項是：不是組織中的每一個崗位都需要施行目標化管理。對于那些規(guī)定了要進行目標設(shè)定的談話的公司而言，為每個員工設(shè)立目標就是一種責任。但這么做有時沒什么意義。有些職能，其大部分工作都是由常規(guī)工作組成的，對這樣的工作設(shè)定目標將是困難而徒勞且毫無意義的。在這樣的情況下，所確定出的經(jīng)常會是一些虛擬的目標，你完全可以省下這樣的時間。