簡介
2005年5月，世界排名第十三的個人計算機公司——聯(lián)想，收購了世界第三大個人計算機公司IBM的PC業(yè)務(wù)。那時，總部設(shè)在中國的聯(lián)想以17.5億美元（約合12.3億歐元）控制了全球個人計算機業(yè)務(wù)（IBM公司于1981年發(fā)明個人計算機，并流行全世界）的經(jīng)營管理權(quán)。對此，世界最大的計算機公司的開創(chuàng)者——邁克爾?戴爾（Michael Dell），曾簡單評價道說：“這不會有用。”
聯(lián)想成立于1984年，創(chuàng)辦者柳傳志當時是中科院計算機研究所的一名40歲的研究員。柳傳志早期的職業(yè)生涯包括：在越南戰(zhàn)爭期間，拆卸被繳獲的美國雷達系統(tǒng)；在中國文化大革命期間，種植水稻。最開始，柳傳志在計算機研究所答應其領(lǐng)導說，他將以25,000美元的資金建立一家企業(yè)，并提供價值250,000美元的回報。他在計算機研究所的舊警衛(wèi)室工作，并借用其辦公設(shè)施。柳傳志最早倡議倒賣彩電，但其真正的成功開始于1987年，當時聯(lián)想是首批包裝進口計算機的中國包裝商之一。
交易
聯(lián)想與IBM個人計算機業(yè)務(wù)的交易開始于2004年。在麥肯錫管理咨詢公司和投資銀行高盛的協(xié)助下，IBM想出售PC業(yè)務(wù)，因為它在美國只有4%的市場份額，在與戴爾和惠普主導的競爭中遭受了利潤率下滑。高利潤率的服務(wù)和大型計算機成為IBM聚焦的未來方向。對于聯(lián)想，IBM已經(jīng)利用得克薩斯太平洋集團（Texas Pacific）進行私人股權(quán)投資公司的招標。聯(lián)想提供了更好的價格，但是，得克薩斯太平洋集團擁有新企業(yè)的股權(quán)，而IBM只占有13%的股份，中國科學院仍然擁有27%的股權(quán)，成為最大的單一股東。
聯(lián)想新主席楊元慶有一個清晰的公司愿景，同時也認識到一些挑戰(zhàn)：
“在五年內(nèi)，我想讓聯(lián)想成為一個著名的個人電腦品牌，且行業(yè)規(guī)模增長一倍。我想有一個非常好的利潤率，甚至在其他業(yè)務(wù)上超越個人電腦。這家新公司才開始，因此我們可以建立公司的文化基礎(chǔ)，用三個詞來形容就是‘信任、尊重、妥協(xié)’?！?/p>
他繼續(xù)說：
“作為一家全球性企業(yè)，也許我們不得不犧牲一些速度，尤其是在第一階段。我們需要更多的溝通，需要花時間去了解對方。速度是老聯(lián)想的基因，我希望這也是新聯(lián)想的基因。”
IBM沒有讓其原有業(yè)務(wù)下滑，聯(lián)想擁有IBM品牌五年的使用權(quán)，包括寶貴的ThinkPad商標。IBM的銷售隊伍銷售聯(lián)想計算機，將獲得聯(lián)想提供的獎勵，如同他們銷售IBM自己的品牌機那樣。同時，IBM的全球服務(wù)部提供維護和支持。IBM提供了兩名無投票權(quán)的聯(lián)想主板觀察員。
此外，51歲的IBM前負責人斯蒂芬?沃德（Stephen Ward），成為聯(lián)想集團的首席執(zhí)行官。
管理新巨人
擁有IBM的CEO不完全是一個驚喜。畢竟，130億美元的業(yè)務(wù)中有近80%屬于前IBM，而客戶和員工必須保證連續(xù)性。同時，對于新公司來說，在企業(yè)管理上也面臨一些重大挑戰(zhàn)。
圖：IBM前CEO斯蒂芬?沃德（Stephen Ward）
事情開始并不順利，當中國團隊第一次飛往紐約見到IBM團隊，并沒有如他們所愿是在機場相遇，而這在中國才是正常的禮貌做法。楊元慶和沃德就新總部的位置沒有達成一致意見，楊元慶希望總部由北京和紐約共享，但沃德沒有同意，于是楊元慶舉家搬到了美國。新的組織結(jié)構(gòu)保持了原有IBM的業(yè)務(wù)，且原聯(lián)想業(yè)務(wù)也作為獨立的部門。但新公司仍需要與中國保持聯(lián)系，這有13個小時的飛行距離，并跨越12個時區(qū)。東海岸和中國之間的電話會議成為一種生活方式，美國人通常在早晨6點或夜間11點才能見上他們的中國同事。電話總是用英語，但許多中國人語言不流利，而身體語言又無法觀察。
中國當?shù)毓緦σ恍┻x區(qū)存在問題。IBM已經(jīng)有大量的政府業(yè)務(wù)和民粹主義的美國國會成員，中國計算機進入敏感領(lǐng)域刮起了一陣恐慌運動。在德國，勞動法允許IBM員工自愿過渡到聯(lián)想，但許多德國工人并非如此選擇，這造成公司的人員短缺。在日本，前IBM員工對于中國的所有權(quán)感覺不適。美國和中國之間的文化有相當大的差異。人力資源副總裁喬健說：
“美國人喜歡談?wù)?，中國人喜歡傾聽。起初我們不明白，為什么他們無話可說時還喋喋不休。但當我們有問題時我們學會了更直接表達，美國人也在學習傾聽。”
文化的差異不只在國家之間。聯(lián)想是一家相對新而簡單的企業(yè)，基本上是在一個國家推行一個產(chǎn)品，而成立于1924年的跨國巨頭IBM公司卻要復雜得多。聯(lián)想的管理團隊大多在三十多歲，比IBM管理團隊要年輕許多，公司整體的平均年齡只有28歲。IBM公司擁有著名的管理流程和體系，喬健說，“IBM的人設(shè)罝電話會議的時間會每周堅持下去。但為什么沒有什么可報告時，還存在這個電話會議？”另外，IBM的人有一個開會遲到的傾向，這讓一向嚴格的聯(lián)想感到氣餒。
一些成果
起初，新聯(lián)想做出了積極反應。IBM的客戶繼續(xù)保持忠誠，股票價格開始攀升。IBM的高管認為，他們致力于開發(fā)PC業(yè)務(wù)，而不是在一個更大的IBM帝國的灰姑娘。事實上，聯(lián)想電腦在中國的勞動力制造成本只有3美元，這為企業(yè)提供了很多機遇。
然而，為回應新聯(lián)想公司的大降價，市場的領(lǐng)導者戴爾對其每臺計算機平均提供100美元的優(yōu)惠。由于美國市場的市場份額開始下滑，2005年12月，前IBM的CEO斯蒂芬?沃德被解雇，由阿米莉奧（Amelio）接任。這是聯(lián)想的一個妙招，因為阿米莉奧曾經(jīng)是戴爾的亞太地區(qū)總裁。除了了解聯(lián)想內(nèi)部的競爭對手外，在新加坡工作的幾年里，阿米莉奧對亞洲業(yè)務(wù)也有很好的了解。
“在過去的五年，我在亞洲已經(jīng)學會了一件事，那就是要有更多的耐心。我必須擁有高度的責任感和緊迫感，在這種錘煉中我學會了如何更有效地處理各種不同的文化”，阿米莉奧說。
阿米莉奧從降低成本開始，去掉了1000個職位，其中10%是聯(lián)想的非中國勞動力。他認為，IBM業(yè)務(wù)與舊聯(lián)想業(yè)務(wù)應該整合成一個單一結(jié)構(gòu)。該公司為中小型美國企業(yè)推出了一系列新聯(lián)想品牌計算機，這曾是被IBM忽略的市場。為了提高其在這一領(lǐng)域的覆蓋率，聯(lián)想擴展到美國大的零售商，如“歐迪辦公”（Office Depot）進行辦公用品的銷售。美國的市場份額開始回升，再次超過4%。同時，聯(lián)想開始考慮進入印度市場。
阿米莉奧的行動似乎卓有成效。經(jīng)過一段低谷以后，2006年上半年公司的股票價格開始回升。然而，毋庸罝疑的是，股價在2006年秋季仍低于五年前的水平，且繼續(xù)跟在高新技術(shù)的美國納斯達克指數(shù)之后。
而截至到2015年，現(xiàn)在的聯(lián)想，已經(jīng)儼然是一個成熟的國際化企業(yè)，對股價的過度關(guān)注也早已成為歷史。