管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

別讓你的績效管理系統(tǒng)阻礙人才發(fā)展

當(dāng)前位置:
別讓你的績效管理系統(tǒng)阻礙人才發(fā)展

我?guī)啄昵靶逻M(jìn)了一家位于美國的大公司,而大概因?yàn)橘Y歷最淺,就被派到一位我這輩子遇到過的最糟糕的行政助理手下工作。

我花了好長時(shí)間,才終于搞清楚只有哪些事交給她不會(huì)搞砸、給我找麻煩。我把這事告訴另一位同事,她的建議卻讓我嚇了一跳:「考核期快到了,給她最高分吧?!?/p>

「給她高分干嘛?」我問了個(gè)天真的問題。

「這樣一來,其他部門就會(huì)立刻來把她挖走?!顾v這話的時(shí)候,簡直是眉飛色舞。

現(xiàn)在講來有點(diǎn)丟臉,但我照她的話做,而且一點(diǎn)沒錯(cuò),這個(gè)助理立刻被另一部門的人搶走了。證據(jù)顯示,這種有違公司正當(dāng)行為的作法常常發(fā)生;巴西人甚至還特地把它命名成「人口販運(yùn)」。

而且,在整個(gè)已經(jīng)扭曲的績效考核世界里,這還只是眾多手法之一而已。我認(rèn)識(shí)的一位CEO就曾發(fā)現(xiàn),經(jīng)理人為手下打分?jǐn)?shù)的時(shí)候常常只給個(gè)不上不下的評(píng)等,但后來又主動(dòng)為這些人要求加薪。他后來才發(fā)現(xiàn),這些經(jīng)理做的事情剛好跟我前面的作法相反:把好員工的分?jǐn)?shù)打低一點(diǎn),這樣才不會(huì)被別人搶走。

這種作法對(duì)公司來說大大不利。那些能力好卻評(píng)分低的員工可能跳槽,至于像我那位糟糕的助理早該被開除,卻只是在公司里不斷調(diào)來調(diào)去。

可想而知,很多時(shí)候我們就會(huì)怪罪績效管理程序。2015年5月號(hào)的英文版《哈佛商業(yè)評(píng)論》就有一篇必讀文章,談到德勤(Deloitte)如何實(shí)行由下而上的考核機(jī)制(〈績效管理再進(jìn)化〉〔Reinventing Performance Management〕),不逼經(jīng)理對(duì)手下打出分?jǐn)?shù),而是請(qǐng)他們回答4項(xiàng)簡單明了的問題(以下非實(shí)際題項(xiàng),只是題意梗概):

1.如果是你自己的錢,你愿意給這個(gè)人加薪嗎?(使用李克特氏量表)

2.你希望這個(gè)人一直在你的團(tuán)隊(duì)里嗎?(使用李克特氏量表)

3.這個(gè)人是否已符合升職要求?(是非題)

4.這個(gè)人是否可能表現(xiàn)不佳?(是非題)

用這些問題,經(jīng)理人就更需要面對(duì)自己的決定和后果。我對(duì)此樂見其成。

然而我還想再提另外一點(diǎn),供那些還放不掉績效考核程序的公司參考。如果大家都對(duì)績效管理系統(tǒng)嗤之以鼻、視而不見,甚至是刻意操弄,我們真的知道自己是怎么管理人才的嗎?有多少真正的干才,被壞心的主管阻礙了出路?

情況可能比我們?cè)敢獬姓J(rèn)的更糟。在某些組織里(包括像巴西的森巴舞學(xué)校),如果對(duì)某個(gè)主管不滿,可以調(diào)到該組織的其他部門。所以,只要出現(xiàn)像這樣的調(diào)動(dòng),顯然就是該部門的主管有問題。但想要能這樣判斷,也得是員工得有調(diào)動(dòng)的自由才行。此外,對(duì)于主管的人才管理成效,也應(yīng)該要有清楚分明的賞罰制度。目前在我所知的多數(shù)企業(yè)中,主管的重點(diǎn)都只在于是否達(dá)成業(yè)績,至于人才管理的成效則沒人在意,于是對(duì)主管不滿的部屬別無他法,只能走人以示抗議。

不管是CEO、商學(xué)院教授或是咨詢顧問,現(xiàn)在都該要求那些濫用績效管理系統(tǒng)的主管挺身負(fù)責(zé)(就算這些系統(tǒng)還不完美也一樣)。而如果能夠運(yùn)用系統(tǒng)來認(rèn)可、留住未來領(lǐng)導(dǎo)人才,并且讓能力不足的員工卷鋪蓋走人,也該得到獎(jiǎng)勵(lì)。

成就高成效,實(shí)現(xiàn)管理能力快速提升,12Reads系列管理培訓(xùn)教材限時(shí)特惠! 立即購買 PURCHASE NOW