中層管理者往往由于職位等級較低，而無法完全參與到公司的戰(zhàn)略當中去。然而我們的研究表明，倘若他們能夠像下述例子中的管理者一樣做好以下這四件事，即使是位居中層也一樣可以創(chuàng)造價值，甚至影響組織戰(zhàn)略。
1.他們開拓了寬廣多元的關系網絡，因此能用不同于同僚的方式來取得洞見，并推動改變革。
這些管理者的人脈不僅限于自己所屬的部門或單位，他們主動建立人脈網絡，并先利用這個網絡來了解重要關系人的心態(tài)，然后再影響這些利害關系人，讓他們采用自己的建議。他們會接觸法務、公共關系與政策等方面的同事，這讓他們能夠深入了解戰(zhàn)略相關的重要事項。這些關系也會成為他們的有力說客，在他們有需要時就能向這些人尋求支持。
2.他們把當前要務連結到自己的工作，適時掌握機會加入進行中的項目。
他們會想方設法說服別人采納他們的建議和意見，并且會尋找到有意愿的伙伴共同合作。一開始推出的項目可能并不會引人注目，也沒什么影響力，但這卻能讓他們累積經驗，創(chuàng)造工作成績。他們會待好機會出現時，參與到其他項目中。
3.他們的工作會著眼在規(guī)模。
在這里我們來看一個具體的例子。邁克是來自Yahoo的一位技術工程師及項目經理，他新近完成的一個項目很自然地成為他工作的頂點，但這并不是起點。他得做出幾個工作成果，組成支持的聯盟，接下來才是抓對時機，追求自己更遠大的宏圖。邁克在完成幾個項目后，和他的團隊更能夠輕松解釋為何通過以前完成的項目來結合現在的幾個項目，對用戶和公司更有利。邁克還采取了一些做法，讓未來更容易作出這個決策；他的做法是在那些初期的項目當中，都使用相同的編程方法，好讓后續(xù)的項目更容易執(zhí)行。這種擴大規(guī)模的方法是明確的例子，說明中層管理者必須采取不同的工作方式。而對于那些可以行使規(guī)劃戰(zhàn)略權利的高層管理者而言，則可主動提出長遠的架構，并調整資源來應對。但欠缺正式后援的中層管理者，在運作時仍然著眼于長期，他們在規(guī)劃初期工作時會運用創(chuàng)意，以便在時機到來時可立即擴大規(guī)模。
4.他們會安排各種「里程碑」來建立信譽，運用一些成功的事跡，與支持者的說法，來合理化自己的工作。
他們會在一開始與團隊開展各項小項目，讓團隊成員實驗，并證明自已的概念。這會給他們提供寶貴的反饋意見，并建立自信，準備迎接更大的機會。隨著時間過去，他們會學會如何更有策略地挑選項目，比如專門選擇技術挑戰(zhàn)性強而且影響力更大的產品。在這個過程中，這些管理者還會專注在培養(yǎng)支持他們的人，讓他們?yōu)樗麍F隊的成績說話。當他們的團隊設法承接更大的挑戰(zhàn)時，這些初期產品的負責人提供證言，為他們說話。我們經常會看到中層管理者利用有地位的重要人士來傳遞關鍵信息，鼓勵他們向同僚宣傳推薦，因此能引進更多工作。最終，在他們累積了一定的資歷和記錄后，憑自己就能發(fā)揮影響力。
以上這些管理實務對于那些希望中層員工參與創(chuàng)新的組織而言十分具有借鑒意義。當前，有許多公司聚焦在采用「創(chuàng)新挑戰(zhàn)」之類的做法，以激發(fā)員工提出構想。我們的研究顯示，中層管理者與他們的戰(zhàn)略能力，重要性不亞于構想。組織和個人都最好避免只重視激發(fā)創(chuàng)新構想，因為專注在這四大行為及事件的戰(zhàn)略能力才能推動轉型變革。