顛覆式創(chuàng)新這個概念，很多管理類書籍都在講，從上世紀80年代開始，顛覆式創(chuàng)新成為企業(yè)增長的新的源動力，而時至今日，情況也依然如此。
顛覆式創(chuàng)新對于今天的企業(yè)究竟有多重要？讓我們先來看看智能手機行業(yè)的例子。
蘋果公司的iPhone曾經是行業(yè)翹楚，而且比競爭對手領先好幾年。它能擁有這樣的地位，是通過一系列的顛覆式創(chuàng)新：觸控式屏幕、整合式智能手機、合約價199美元，以及應用程序商店。曾經，它的行動迅速，但競爭對手的速度更快。它從行業(yè)翹楚快速滑落至第二、第三的位置上，而三星公司則以其Galaxy手機崛起，承接了行業(yè)翹楚的位置。
在四年期間內，Galaxy手機迎頭趕上，提供了蘋果手機所能提供的一切，并添加一些創(chuàng)新項目，關鍵的創(chuàng)新是較大的屏幕、較佳的全球定位系統(tǒng)（GPS）功能、從低階到高階的一系列手機、以應用軟件flash players將網頁作更佳呈現，以及與合作伙伴建立更好的工作關系：操作系統(tǒng)伙伴如Google和Android，電信業(yè)者伙伴如威信公司（Verizon），零售商伙伴如百思買（Best Buy）。此外，蘋果不但自滿，還很自大，未能聆聽客戶的需求。華爾街早就看出這種轉變，并懲罰了蘋果公司的股票，盡管單季的財務業(yè)績極佳。
但是別家公司也是如此。RIM公司（譯注：黑莓手機的母公司）和諾基亞（Nokia）僅僅在幾年前還是行業(yè)翹楚，是智能手機世界的領導者。但他們沒有能力跟上創(chuàng)新，快速淪落到行業(yè)的末端。他們沒有預料到改變速度之快。RIM執(zhí)著于實體鍵盤太久，諾基亞則堅持使用過時的操作系統(tǒng)，而且壓寶在以視窗（Windows）為主的平臺——這個平臺需要花費很長時間才能成熟。結果，這兩家公司一敗涂地，歷經數十寒暑才打造起來的領導地位，在短短幾年中被取而代之?，F在他們唯一的選項是顛覆式創(chuàng)新。不幸的是，他們仍然試圖模仿競爭對手，而非嘗試顛覆式創(chuàng)新。他們也許可以用這種方式勉強維持下去，但仍然要受這個行業(yè)的擺布，除非他們能夠掙脫它。
與此同時，微軟在智能手機的世界里仍然是跑在最后的那一個。雖然它曾經多次成功地繼別家公司之后進入市場，驗證了它的規(guī)模和生存能力，但在智能手機方面，微軟還未能復制以往的成功，主要是因為它先前的成功，都是借助于PC電腦的視窗作業(yè)系統(tǒng)的專營。而智能手機則不是它能夠借助的。微軟與諾基亞的合作太少也太遲。宏達電公司正試圖進行一項有趣的突破性實驗，把臉書（Facebook）變得更像是個生態(tài)系統(tǒng)，而不是應用程序，讓臉書成為手機的主屏幕。如果有足夠的臉書粉絲認為這樣做具有極大價值，則宏達電可能會獲得所需的成長。然而，沒有誰能保證這樣做將會大獲成功。宏達電處理這件事必須有如在做嚴謹的實驗，并在獲得市場的回應意見后，積極地微調參數。同時，宏達電需要播下更多顛覆式創(chuàng)新的種子，進行嚴謹的實驗，發(fā)現足以轉化成規(guī)模的新價值曲線。
顯然，每個組織都需要播下一些顛覆式創(chuàng)新的種子，并在這塊創(chuàng)新的土地上耕耘，以確保明天有好收成。然而，有些企業(yè)在這方面有比別人更強的急迫感，更需要加快步伐，更快速地移動。
就多元化經營的公司來說，重要的是需要看清其整個公司的組合，并決定應該在哪里強調顛覆式創(chuàng)新，重新評估某組織是否有效益，整頓太過自信、自滿和傲慢自大的組織，以及保持警覺，確保企業(yè)不斷強化它的護城河。
企業(yè)未來將在兩條戰(zhàn)線上面臨越來越大的壓力：一是不斷縮短的產品生命周期，如果它領先創(chuàng)新曲線，則可以讓利潤增長；如果沒有領先創(chuàng)新曲線，則會讓利潤大幅縮減；二是日益增加的技術，可以改變基本的成本結構和商業(yè)模式。在這種情況下，企業(yè)能否積極管理其創(chuàng)新組合，攸關重大，而只有顛覆式創(chuàng)新才能讓企業(yè)永葆基業(yè)長青、立于不敗之地。