管理培訓(xùn)
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如何解決企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略與現(xiàn)行戰(zhàn)略沖突問(wèn)題?

當(dāng)前位置:
如何解決企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略與現(xiàn)行戰(zhàn)略沖突問(wèn)題?

每過(guò)一段時(shí)間,各種產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)都會(huì)出現(xiàn)巨大的轉(zhuǎn)換,而如果希望能跟上轉(zhuǎn)換的腳步,就需要能有遠(yuǎn)見(jiàn)、做些以前沒(méi)做過(guò)的事。最大的難題,就在于如何讓長(zhǎng)期目標(biāo)與短期行動(dòng)能夠配合。特別是有時(shí)候,想采取的行動(dòng)還會(huì)直接和現(xiàn)在賺錢(qián)的方法有所沖突。

這里要舉的例子,是從巴爾的摩到華盛頓特區(qū)一帶最大的醫(yī)療健康非政府組織MedStar戰(zhàn)略Health,看看他們?nèi)绾螐脑瓉?lái)提供整合、全面的醫(yī)療服務(wù),大幅轉(zhuǎn)換成為提供較低成本的預(yù)防性照護(hù)。早在《平價(jià)醫(yī)療法案》(Affordable Care Act)通過(guò)之前,MedStar的領(lǐng)導(dǎo)人就決定需要提出戰(zhàn)略計(jì)劃,重新預(yù)想公司在2020年的愿景。MedStar旗下有9家醫(yī)院,但因?yàn)槊癖娫缫褜?duì)飆漲的醫(yī)療成本大為不滿(mǎn),一直以來(lái)都無(wú)法達(dá)到希望能提升營(yíng)收及獲利的目標(biāo)。

于是,該組織所預(yù)想的未來(lái)是有越來(lái)越多醫(yī)療照護(hù)在院外進(jìn)行,從而大幅降低成本。而想達(dá)到這個(gè)目標(biāo),就必須開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)模式,讓MedStar能從「維護(hù)病患健康」這件事獲利。Medstar的執(zhí)行副總艾瑞克?華格納(Eric R. Wagner)在回憶當(dāng)時(shí)的情形時(shí)稱(chēng):「我們必須在沒(méi)有任何法律支援的情況下,提出一套可長(zhǎng)可久的戰(zhàn)略?!?/p>

所有大公司都一樣,這里最大的挑戰(zhàn)就是如何讓這種長(zhǎng)期計(jì)劃在10年以上的時(shí)間內(nèi)都不走偏。畢竟,Medstar是這個(gè)地區(qū)最大的民間雇主,而要從現(xiàn)在的核心醫(yī)院預(yù)算里把錢(qián)撥去做別的事,并不是個(gè)會(huì)大受歡迎的政策。MedStar打算開(kāi)發(fā)的新領(lǐng)域則包括一般大眾的健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù),以及提升自己在非住院照護(hù)(ambulatory care)的知名度。Medstar有3萬(wàn)名員工在醫(yī)院工作,但非住院照護(hù)的重點(diǎn),反而是要盡量讓病人少上醫(yī)院。

這些新的營(yíng)運(yùn)方式是獨(dú)立在院外進(jìn)行,采取與傳統(tǒng)健康市場(chǎng)不同的競(jìng)爭(zhēng)方式。Medstar的CEO肯尼斯?沙曼特(Kenneth Samet)與華格納和另外6位領(lǐng)導(dǎo)小組的主管成員共同合作訂出長(zhǎng)期目標(biāo),希望這些新領(lǐng)域能成為重要的長(zhǎng)期增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。

Medstar圖:Medstar的高層管理團(tuán)隊(duì)

連結(jié)3種不同的業(yè)務(wù)組合

為了達(dá)成目標(biāo),Medstar必須想辦法將3種平常彼此無(wú)關(guān)的計(jì)劃和活動(dòng)連結(jié)起來(lái)。于是他們參考金融業(yè)的重要工具,將各種計(jì)劃及活動(dòng)分成不同的組合,各有特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)及時(shí)程。這里的3種業(yè)務(wù)組合為:

未來(lái)狀態(tài)組合(future state portfolio)

正如其名稱(chēng)所示,「未來(lái)狀態(tài)組合」是要規(guī)劃組織在未來(lái)10年、20年的愿景,因此內(nèi)容是放在某些只有大略概念的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)(在哪里競(jìng)爭(zhēng))和戰(zhàn)略(如何贏(yíng)),而不是著重在某些已經(jīng)相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)。這里的兩大核心業(yè)務(wù)指的是,第一是未來(lái)的核心業(yè)務(wù),第二是組織現(xiàn)在可以發(fā)展、帶來(lái)新增長(zhǎng)的新創(chuàng)業(yè)務(wù)。新創(chuàng)業(yè)務(wù)則可能是服務(wù)全新的客戶(hù)群,或是以新的方式服務(wù)現(xiàn)有客戶(hù)群,例如瞄準(zhǔn)新的地區(qū)、開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品、利用新科技,或是打造新的商業(yè)模型。

對(duì)MedStar來(lái)說(shuō),主要的新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)就包括涉足個(gè)人等級(jí)的預(yù)防醫(yī)療,以及研究如何消除各個(gè)人口區(qū)隔之間健康不平等的狀況。此外,由于預(yù)計(jì)目前的門(mén)診案例未來(lái)會(huì)有很大部分移到院外處理,本項(xiàng)組合內(nèi)容也包括重新定位現(xiàn)行醫(yī)院業(yè)務(wù),把焦點(diǎn)放在最復(fù)雜的專(zhuān)科案例。

創(chuàng)新組合(innovation portfolio)

這項(xiàng)組合的目標(biāo)是要針對(duì)久遠(yuǎn)的未來(lái)狀態(tài),訂出接下來(lái)一兩年間必須開(kāi)始的短期項(xiàng)目,以加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)及新增長(zhǎng)業(yè)務(wù)、配合推動(dòng)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

對(duì)MedStar來(lái)說(shuō),一項(xiàng)關(guān)鍵的新增長(zhǎng)項(xiàng)目就在于要成為大型的健康照護(hù)保險(xiǎn)公司,而不僅僅是提供醫(yī)療服務(wù)。在1997年,MedStar推動(dòng)了一項(xiàng)小型的醫(yī)療協(xié)助(Medicaid)項(xiàng)目計(jì)劃,服務(wù)了25,000位低收入民眾。但為了往未來(lái)狀態(tài)邁進(jìn)、并提升其保險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模,Medstar努力取得了在華盛頓特區(qū)及馬里蘭州的相關(guān)執(zhí)照,能夠開(kāi)辦范圍更廣的健保方案。到現(xiàn)在,「MedStar家庭選擇」(MedStar Family Choice)健保方案已得到超過(guò)12萬(wàn)人青睞(「MedStar精選」(MedStar Select)也吸引了其他4萬(wàn)民眾及眷屬)。另外,本組合還包括成立新的業(yè)務(wù)單位,稱(chēng)為「MedStar非住院照護(hù)服務(wù)」(MedStar Ambulatory Services),將幾十個(gè)地區(qū)的地方小型診所、診斷實(shí)驗(yàn)室、基層醫(yī)療院所結(jié)合起來(lái)形成網(wǎng)絡(luò)。至于在核心業(yè)務(wù)方面,則是開(kāi)發(fā)一系列新設(shè)備、軟件、診斷法及醫(yī)療法,以提升院內(nèi)的專(zhuān)門(mén)照護(hù)。另外還特別成立「MedStar創(chuàng)新中心」(MedStar Institute for Innovation),希望能不斷產(chǎn)出新創(chuàng)意,以達(dá)到未來(lái)狀態(tài)。

投資組合(investment portfolio)

這個(gè)組合的內(nèi)容是各種預(yù)算項(xiàng)目,用來(lái)支應(yīng)創(chuàng)新組合及核心業(yè)務(wù)新方案的各項(xiàng)開(kāi)支。隨著創(chuàng)新組合的各項(xiàng)項(xiàng)目不斷演進(jìn)、重要性逐漸增加,年度的資金資源庫(kù)也需要在各個(gè)項(xiàng)目間做適當(dāng)分配。但常常這就代表著新增長(zhǎng)創(chuàng)新方案會(huì)比核心業(yè)務(wù)需要更多照顧(雖然核心業(yè)務(wù)一開(kāi)始幾乎也就代表著整個(gè)企業(yè))此外,與未來(lái)狀態(tài)組合搭配的時(shí)候,更需要依據(jù)未來(lái)狀態(tài)組合的藍(lán)圖,列出未來(lái)可能是10年或20年間的大致預(yù)算。

Medstar讓投資組合的資金不斷在當(dāng)下業(yè)務(wù)及未來(lái)創(chuàng)新之間重新調(diào)整,就能同時(shí)既讓核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、又能支應(yīng)新增長(zhǎng)方案,也就是一方面讓醫(yī)院維持運(yùn)作,也依據(jù)未來(lái)狀態(tài)組合的規(guī)劃邁向未來(lái)。

MedStar將這三套組合連結(jié)起來(lái)時(shí),除了資源分配,更需要領(lǐng)導(dǎo)小組親力親為、不假下屬之手。華格納就認(rèn)為,如果這些連結(jié)沒(méi)有最高層親自維持,「醫(yī)院業(yè)務(wù)總是會(huì)有各種短期必須處理的壓力,很容易就會(huì)把長(zhǎng)期計(jì)劃擺到一邊而遺忘」。

而在執(zhí)行上,這種三項(xiàng)組合搭配戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)很明確是采取有機(jī)而非機(jī)械的方式。隨著計(jì)劃進(jìn)行,各種假設(shè)會(huì)得到驗(yàn)證、進(jìn)行調(diào)整,各項(xiàng)基本業(yè)務(wù)逐漸演進(jìn),核心創(chuàng)新向前發(fā)展,而資源也隨之調(diào)整。就這樣,創(chuàng)新組合會(huì)慢慢向未來(lái)狀態(tài)組合邁進(jìn),而未來(lái)狀態(tài)組合也依據(jù)途中得到的新知識(shí)加以調(diào)整。

新的競(jìng)爭(zhēng)方式

目前MedStar的2020計(jì)劃已經(jīng)進(jìn)行到一半,而華盛頓特區(qū)一帶的健康照護(hù)市場(chǎng)已經(jīng)確實(shí)有所轉(zhuǎn)換。目前,隨著Medstar以便利、省時(shí)、省力為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,而不只以各中心醫(yī)院提供全面醫(yī)療照護(hù)為賣(mài)點(diǎn),非住院照護(hù)的診療數(shù)已經(jīng)超越住院照護(hù)(hospital visit)診療?,F(xiàn)在Medstar并不鼓勵(lì)民眾到直接前往中心醫(yī)院約診、住院或進(jìn)行各種診斷用醫(yī)療檢查,而是鼓勵(lì)病患先前往各個(gè)簡(jiǎn)易診所。這些簡(jiǎn)易診所都設(shè)在星巴克附近,畢竟星巴克早就花了幾百萬(wàn)美元分析出最佳零售位置,Medstar也就樂(lè)于搭個(gè)順風(fēng)車(chē)。

病患來(lái)到簡(jiǎn)易診所后,先向護(hù)士掛號(hào),接著就能用免費(fèi)的iPad/iPhone應(yīng)用程式Tonic來(lái)呈報(bào)自己的健康狀況有何變化,其使用者體驗(yàn)靈感來(lái)自于電玩,各項(xiàng)常見(jiàn)醫(yī)學(xué)問(wèn)診項(xiàng)目都用像是卡通般的動(dòng)畫(huà)來(lái)進(jìn)行。而像這些的伙伴關(guān)系,也是創(chuàng)新組合的一部分。

到目前為止的結(jié)果是:雖然MedStar的核心醫(yī)院業(yè)務(wù)收益只是持平,但整體收益從2010年的39億美元提升到2015年會(huì)計(jì)年度(到6月為止)的49億美元,其中大部分來(lái)自今年有高達(dá)10億美元的新增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。從許多方面來(lái)看,MedStar都是遵循了「雙重轉(zhuǎn)型(dual transformation)」的計(jì)劃,讓核心業(yè)務(wù)重新定位,同時(shí)為未來(lái)發(fā)明新的商業(yè)模型。

對(duì)Medstar來(lái)說(shuō),要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵在于不能每次要做新的投資決定時(shí)、都得解釋為何需要削減中心醫(yī)院的預(yù)算。這點(diǎn)出了長(zhǎng)期管理系統(tǒng)的重要性,必須能夠持續(xù)在未來(lái)的愿景與現(xiàn)下的重要事項(xiàng)間達(dá)成平衡。

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