柯達（Kodak）、西爾斯（Sears）、博德斯（Borders）。只要一提到這些公司，就會讓人再次想起一項難題：現代各種科技發(fā)達，替代方案也所在多有，究竟如何選擇才不會遭到淘汰？但除此之外，在這每一家公司背后，都發(fā)生過領導者被隱瞞業(yè)務實情的問題。
領導者「不知道自己不知道什么」，情況就十分危險。但管理者（特別是資深管理者）常常不會去主動查看那些會令他們不舒服的資訊，或是不知道如何應對那些會挑戰(zhàn)他們的員工，于是錯過機會，無法從核心將有利于公司的觀點及時轉變成重要的行動。
來自印度的南丹?尼勒卡尼（Nandan Nilekani）是一名創(chuàng)業(yè)家、官員及政治家，曾與人共同創(chuàng)立了印福思公司（Infosys），也獲印度總理指派成為印度唯一身分識別管理局（Unique Identification Authority of India，UIDAI）局長。他相信不論任何領導職位，保持溝通渠道暢通都是關鍵。
他在我們最近一次討論時就提到：「如果你是個管理者，可能正身處于一種『好消息的繭』之中，每個人都告訴你『還好，沒問題』，但隔天就發(fā)現事情全出了錯?！?/p>
所以，領導人要怎樣才不會讓自己被孤立在頂端呢？尼勒卡尼認為關鍵就在一項：要懂得去問（以及被問）那些令人不舒服的問題。
正是「為什么我們現在是這樣做事」這個問題，啟發(fā)他寫出了《與世界同步－－印度的困頓與崛起》（Imagining India:The Idea of a Renewed Nation），書中討論了印度的教育、人口及基本設施問題。接著，他在UIDAI協(xié)助建立了全印度人口的政府數據庫（取名為「全球最大的社會項目」），近期也為印度國民大會黨（Indian National Congress）發(fā)動運動，為了想知道「要怎樣讓孩子閱讀、又怎樣讓孩子學算數？」，尼勒卡尼希望能打造一個規(guī)模大小能隨情境調整的解決方案，幫助印度及全球其他地區(qū)的年輕孩子縮小教育差距。另外，如果要用一個問題來涵括尼勒卡尼對領導力的思考，或許也就是「我能做什么，才能對最多人有最好的影響力？」
然而，尼勒卡尼知道問題的力量不只在于我們自問的內容，有時候也在于別人問我們那些令人不悅的問題。他相信，講到問問題的時候，就必須鼓勵這種雙向的溝通。
「我會刻意走些別的路，不僅僅是為了打造一個開放的文化，也要為了盡量和更多不同的人溝通。原因就在于壞消息的來源常常并不直接」，他這么表示。
尼勒卡尼除了鼓勵提問的文化，還有另一種方式可以打破一般組織員工害怕會「吵醒巨人」而不敢提問的循環(huán)。他會直搗問題來源，也就是客戶。
「很多時候，我會讓客戶有我的直播專線，結果就是我會比很多人都更早知道有了什么問題。我認為自己該像是根避雷針，好的壞的意見都要吸引過來，這是很重要的。」他這么解釋。
像這樣讓資訊雙向流動，公司領導人就能得到平常難以得到的信息。尼勒卡尼也不是唯一會這么做的領導者，許多公司都是靠著這種做法，讓領導人在各方面不斷思考質疑自己的策略及有效程度，成功在復雜的市場中勝出。舉例來說，皮克斯的艾德?凱特穆（Ed Catmull）就曾透露「文化健康而有創(chuàng)意的表現，就是成員都能自在表達自己的想法、意見和批評。」因此，他在皮克斯里面設立了一個「Braintrust」委員會，讓員工可以安心發(fā)表各種想法，也讓他們的故事從平庸之作成為杰出之作。
領導人只要習慣問對的問題、和組織內外保持良好聯系，就能跳出同事可能造成的「繭」。而且，這些習慣影響的還遠遠不只是當下而已，而能影響到下一代的企業(yè)領袖。
尼勒卡尼表示：「建立機構的時候，必須意識到機構應該要超越我們自己，機構會超越自己而存在、超越自己而成長、超越自己而延續(xù)……重點是要營造出能夠永續(xù)的文化和價值。就是靠著這種心靈的膠合劑，才能讓一切結合在一起。」
如果能打造出這種率直的文化，不論是公司、非營利組織或政府，都能讓未來的領袖不斷挑戰(zhàn)現況、挑戰(zhàn)彼此，創(chuàng)造久續(xù)的正面影響。雖然可能會聽到看到一些令人不悅的訊息，但與其事后才知道得太晚、知道得太少，還不如現在就有機會能夠改變。
尼勒卡尼就說：「如同我的同事和前任局長所言，『壞消息就自己人在電梯里講講，好消息再出去告訴大家』」。