管理者經(jīng)常通過繪制一張體現(xiàn)正式結構的結構圖來描述其組織。結構圖對管理者很重要，因為它體現(xiàn)了組織中的層級和職位，以及什么人負責什么事情。同時，結構中的報告線（鏈）確定了交流和信息交換的模式。在很多組織中，人們不太會和比自己級別高很多或低很多的人以及與自己不在同一部門的人交流。所以，結構常常成為激烈爭論的問題，比如下述例子的大眾汽車一樣。
2007年，隨著保時捷公司（Porsche）控制權的建立和新任CEO的上任，德國汽車制造商大眾公司（Volkswagen）宣布進行一次大規(guī)模重組。前些年，大眾公司的組織主要圍繞大眾和奧迪（Audi）這兩個品牌團隊，技術和市場部也主要圍繞這兩個品牌?，F(xiàn)在，公司重組為兩個主要團隊，即面向大眾市場的團隊（大眾汽車、斯柯達Skoda、西亞特SEAT）和面向奢侈品高端市場的團隊（奧迪、賓利Bentley、布加迪Bugatti和蘭博基尼Lamborghini）。大眾集團還擁有卡車公司斯堪尼亞（Sca-nia）的大量股份。隨著生產(chǎn)、銷售、分銷和研發(fā)部門的成立，公司變得更加集中化。新任首席執(zhí)行官馬丁?文德恩（Martin Winterkoni）還兼任研發(fā)部門主管，并直接對大眾品牌團隊負責。
結構更為集中化的目標是為了增強不同品牌間的協(xié)作，更集中的研發(fā)可以確保發(fā)動機和零部件的共享，生產(chǎn)的集中化會幫助實現(xiàn)公司中工廠的優(yōu)化利用。但是，巳離任的大眾集團主管有不同的看法。他堅稱，為了確?？绮块T整合和激勵，專業(yè)知識應該與特定品牌緊密聯(lián)系。根據(jù)他的觀點，新的結構模仿了保時提公司的集中化結構，但保時捷公司是一家比大眾小得多的企業(yè)，只有一個主要品牌。保時捷公司發(fā)言人回應說，保時捷是世界上最贏利的汽車公司，而大眾集團是贏利最少的公司之一。
在實踐中，常見的組織結構結構類型有三種：職能制、事業(yè)部制和矩陣制。概括地講，前兩種類型傾向于在職能專長和業(yè)務單元這兩個結構維度中更強調其中的一個，矩陣結構則較均衡地綜合了這兩個維度。例如，試圖給予產(chǎn)品部門和地域部門同等權重。最合適的結構取決于組織的特點（有時稱為“或有事項”），包括組織規(guī)模、多元化程度和技術類型。