并購（M&A）經(jīng)常占據(jù)新聞頭條，因?yàn)椴①徤婕按罅抠Y金以及為獲得股東支持而展開的白熱化競爭。并購為實(shí)現(xiàn)重大戰(zhàn)略目標(biāo)提供了一種快速的方法，但同時也有可能導(dǎo)致慘痛的失敗。一個著名的案例是蘇格蘭皇家銀行，該銀行在2007年接管荷蘭銀行（Dutch ABN AMRO），結(jié)果以破產(chǎn)告終，并重新歸英國政府所有。
并購的種類
收購（acquisition）是指一家公司接管另外一家公司的所有權(quán)（股權(quán)），所以也稱為“接管”。絕大部分收購比較友好，收購者和目標(biāo)公司最終能達(dá)成一致，再由目標(biāo)公司的管理部門建議股東接受條件。有時候也會出現(xiàn)不友好的收購：潛在收購者給目標(biāo)公司股份開出的價格并沒有得到其管理部門的認(rèn)可，因而最終結(jié)果由贏得股東支持的一方?jīng)Q定。吉百利公司的管理部門最初就拒絕了卡夫公司不合理的報價，并尋找像好時公司（Herhsey）這樣更合適的合作者。兼并（merger）是指兩個原本獨(dú)立的組織合并在一起，通常是兩個實(shí)力大致相當(dāng)?shù)耐?。例如?009年，法國人民銀行（French Banque Populaire）和法國商業(yè)儲蓄銀行（Caisse d’ Epargne）合并為人民儲蓄銀行集團(tuán)（Groupe BPCE）,成為法國第二大銀行。在實(shí)踐中，并購的這兩種類型經(jīng)常交替使用，所以一般簡稱為并購或直接稱為收購。
并購的目的
并購最主要的目的有三個：戰(zhàn)略目的、財務(wù)目的和管理目的。下面，我們一一展開分析。
并購的戰(zhàn)略目的
并購的戰(zhàn)略目的涉及在某些方面改善組織的實(shí)際業(yè)務(wù)。通常，這些目的與多元化有關(guān)。戰(zhàn)略目的又可以分為以下三個主要方面：
1.拓展業(yè)務(wù)。
通過并購，企業(yè)可在地域、產(chǎn)品或者市場方面拓展業(yè)務(wù)。收購是企業(yè)將業(yè)務(wù)拓展到世界范圍的快速方法。因此，為了構(gòu)建全球影響力，中國吉利汽車公司（Geely）于2010年收購了瑞典的沃爾沃汽車公司（Volvo）。同時，收購也是企業(yè)在多元化進(jìn)程中開拓新市場的有效手段。
2.增強(qiáng)實(shí)力。
通過并購，企業(yè)可以合并行業(yè)中的競爭者。兩個競爭者進(jìn)行合并至少有三個益處：第一，通過消除競爭增強(qiáng)市場力量，合并后的新公司可以提髙產(chǎn)品價格；第二，通過降低過剩產(chǎn)能以及分享公司總部的設(shè)施和分銷渠道等資源，兩個競爭者的合并可以提高效率；第三，合并后更大規(guī)模的運(yùn)營可以提高生產(chǎn)效率或者與供應(yīng)商的議價能力，并迫使其降低價格。
3.提高能力。
并購的第三個主要戰(zhàn)略目的是提高公司的能力。像思科和微軟這樣的高科技企業(yè)認(rèn)為，收購創(chuàng)業(yè)型科技公司是其研發(fā)成果的一部分。這些企業(yè)允許新興創(chuàng)業(yè)公司證明自己的想法（而不是自己從頭研制一項(xiàng)新技術(shù)），然后，企業(yè)接管這些公司以獲得其技術(shù)能力。以獲取能力為目的的收購，在較為集中的行業(yè)比較有效。所以，為將電話和計(jì)算機(jī)進(jìn)行整合，移動運(yùn)營商美國電話電報公司（AT&T）收購了計(jì)算機(jī)公司NCR。
并購的財務(wù)目的
財務(wù)目的關(guān)系財務(wù)資源的最佳使用，而不是直接改善實(shí)際業(yè)務(wù)。財務(wù)目的也主要有三個方面的內(nèi)容：
1.財務(wù)效率。
一家財務(wù)狀況良好（擁有大量現(xiàn)金）的公司，與一家財務(wù)狀況糟糕（背負(fù)高額債務(wù)）的公司合并，其效果通常較好。財務(wù)狀況糟糕的公司可以使用另一家公司的資產(chǎn)來償還債務(wù)，從而可以節(jié)省利息支出。另外，該公司還可以使用資金充沛的公司尚未使用的投資基金。在收購財務(wù)狀況糟糕的公司時，財務(wù)狀況良好的公司擁有較強(qiáng)的議價能力。同時，以通過向目標(biāo)公司的股東派發(fā)股份的方式，股價急速上漲的公司可非常有效地收購其他公司，而不需要事先支付現(xiàn)金。
2.稅收效率。
有時候，將兩家不同的公司合并在一起，會擁有稅收方面的優(yōu)勢。例如，若一家公司在低稅收國家運(yùn)營，則處于高稅收地區(qū)的公司可以將獲得的利潤轉(zhuǎn)移至低稅收地區(qū)納稅?；蛘撸哂懈哳~利潤的公司可以收購一家虧損的企業(yè)來減輕稅務(wù)負(fù)擔(dān)。當(dāng)然，這些戰(zhàn)略方法都有法律限制。
3.資產(chǎn)剝離或拆分。
有些企業(yè)善于挖掘出潛在價值超過整體市值的公司。通過收購這樣的公司，企業(yè)可迅速將不同的業(yè)務(wù)部門拋售（分解）給不同的買家。企業(yè)出售這些業(yè)務(wù)單元的總收入，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于當(dāng)初收購整個公司所支付的價錢。雖然人們認(rèn)為這種方式是企業(yè)為獲得暴利（資產(chǎn)剝離）的投機(jī)取巧，但如果業(yè)務(wù)部門拆分之后可找到更好的母公司，則企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也確實(shí)會有所增長。
并購的管理目的
有時候，收購給管理者帶來的利益大于給股東帶來的利益。由于該行為是為了管理者自己的利益而并非效率所驅(qū)動，所以人們稱之為“管理”目的。并購可能是為了滿足管理者的私利，主要有兩種原因：
1.個人雄心。
除了已經(jīng)創(chuàng)造的真實(shí)價值外，收購主要有三個方面可以滿足高級管理人員的個人野心。第一，高級管理者的個人經(jīng)濟(jì)激勵會與企業(yè)短期增長目標(biāo)或股價相關(guān)聯(lián)。相對于更為漸進(jìn)和低調(diào)的有機(jī)增長，通過大型和可觀的收購可以更加容易地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。第二，大型收購可以吸引媒體的注意，這就有了通過媒體采訪和亮相提高個人聲譽(yù)的機(jī)會，即所謂的“管理驕傲”（虛榮）效應(yīng)。在早期收購中取得成功的管理者會變得過于自信，從而繼續(xù)更多的收購，并選擇更冒險、更昂貴的收購。第三，收購提供了向朋友和同事展現(xiàn)更大責(zé)任感的機(jī)會，并通過其職業(yè)發(fā)展生涯來強(qiáng)調(diào)個人的忠誠度。
2.浪潮效應(yīng)。
收購具有明顯的周期性。收購行為盛行一段時間后，必定會冷卻。在收購盛行的時候，企業(yè)高管參與收購浪潮，主要會面臨三種壓力。第一，其他很多公司都在收購，金融分析師和商業(yè)媒體會批評那些過于保守和謹(jǐn)慎的管理者。第二，股東會擔(dān)心他們的企業(yè)落后，因?yàn)樗麄兛吹缴虡I(yè)機(jī)會都被競爭對手搶去了。第三，員工會擔(dān)心公司如果不主動進(jìn)行收購，就會變成被收購的目標(biāo)。如果管理者想在收購的浪潮中尋求平靜的生活，最簡單的策略就是加入收購隊(duì)伍。但是，企業(yè)這么做的風(fēng)險就是花費(fèi)了大量金錢，卻收購了一家并不需要的公司。
總之，企業(yè)進(jìn)行并購，既有好的理由，也有壞的借口。收購的平均績效較為平常，而且有一半的收購均以失敗而告終，因此，有必要對任何一起并購戰(zhàn)略都保留懷疑態(tài)度。反之亦然，即抵制不友好的收購也有一些壞的借口。企業(yè)高管會因?yàn)楹ε聛G掉自己的工作而拒絕被收購，即使報價對于股東來講是一個理想的交易。