如果一位員工業(yè)績不佳，那么上級應該把他叫來進行一次溝通。在溝通中要告訴員工你觀察到的問題，以及此情況會對員工產生的影響，要避免進行指責與評判。在溝通的最后，上級可以以一種親和友善的語氣詢問其理由，也許存在某些上級應該知道的私人或工作上的困擾，也許員工需要某些支持，但是又不敢明確、公開地進行溝通。有些領導會一再推遲這樣的談話，直到員工的個人表現達到團隊的最低要求。這種情況下，也就失去了進行類似談話的必要?！艾F在一切恢復正常了，團隊已經扭轉了局面”，缺乏領導力的領導者經常會這樣自我安慰。但在精益組織原則下，這樣推遲談話的行為會對整個團隊造成巨大的負擔，而且最后，這種底限的業(yè)績表現可能仍然是無法達到的。
對嚴重的行為不當，領導者也應該及時進行面對面的溝通。員工對領導者在什么情況下有何種反應有著非常準確的認識。例如，在騷擾事件中，大多數領導者在被工會告知他的部門有一起騷擾事件時，都會表現出吃驚的反應。他們都是第一次聽到受害者的名字，但得知他就是在會議上或其他場景下已經幾次引起了注意的那個人的時候，也就不會覺得奇怪了。
在此情況下，要展示出誰才是真正的領導者。比如當一位名叫穆勒的先生在會議中當著領導的面對受害者進行語言攻擊時，領導可能會想“罷了，也沒那么嚴重”，于是未加管束，因為領導希望盡量避免沖突。但領導也可以在會議結束后，公開要求穆勒先生多留下幾分鐘，面對面地詢問，在說剛才那些話時，他到底是怎么想的。穆勒先生如果解釋說剛才所發(fā)生的只是玩笑，那么領導者可以用簡短堅定的話語和直接的目光交流向他清楚地傳達，這種類型的笑話在自己的管轄內不被允許。如果領導態(tài)度嚴肅，穆勒先生必能清楚領會！而且，盡管是兩人的私下交談，但大多數員工都能夠想象出正在會議室發(fā)生的一幕。他們就會明白，這里存在著一個禁區(qū)。
領導者通過自己的反應與行為標準會使員工注意到，哪些是被允許的，哪些是不可接受的。因業(yè)績不佳或行為不當而進行的談話，對誰而言都不怎么令人愉快，但這正是領導的職責。
領導者可以將其視為挑戰(zhàn)。如果在員工業(yè)績不佳時，領導者給予誠實的意見和適當的幫助，在員工行為不當時，設定出清楚的界限，那么，你等于是為員工提供了正確的領導。這種領導的責任令人不快，但它能夠構建信任，甚至包括那些受到批評的員工。