喜怒無常、捉摸不定、古怪傲慢？也許他們真是如此，但你不能干脆擺脫他們就算了。其實(shí)，除非你學(xué)會讓那些創(chuàng)意十足的員工發(fā)揮最大潛力，你遲早會以申請破產(chǎn)收場。反之，如果你只雇用并拔擢友善且易于管理的人員，你的公司頂多也只能表現(xiàn)平平。受抑制的創(chuàng)意，是組織的惡性腫瘤。雖然每個組織都聲稱他們很重視創(chuàng)新，但很少有組織愿意采取必要行動，讓富有創(chuàng)意的員工感到快樂，或至少保持生產(chǎn)力。所以，吸引并留住富有創(chuàng)意員工的關(guān)鍵是什么？
1.放任他們，容許他們失敗。
要像贊美孩子把事情搞得一團(tuán)亂的父母那樣，展現(xiàn)你對富有創(chuàng)意人員的無條件支持，并鼓勵他們?nèi)プ龌闹嚨氖?、然后失敗。?chuàng)新來自不確定、冒風(fēng)險和做實(shí)驗(yàn)。如果你知道它會奏效，它就不會是有創(chuàng)意的東西。富有創(chuàng)意的人天生是實(shí)驗(yàn)者，所以，就讓他們嘗試、測試及自由發(fā)揮吧。當(dāng)然，實(shí)驗(yàn)需要耗費(fèi)成本，但這些成本比不創(chuàng)新的代價來得低。
2.讓他們和有點(diǎn)無聊的人一起工作。
對富有創(chuàng)意人員最糟糕的事情就是，迫使他們和同類的人一起工作，這樣一來，他們會競相提出新點(diǎn)子、不斷進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，或是干脆無視對方。話雖如此，你也不能讓他們和非常無聊、或只按常規(guī)辦事的人共事，因?yàn)樗麄儫o法了解那種人，會鬧翻。最近的研究符合這一點(diǎn)，顯示出如果團(tuán)隊由各式各樣的成員組成，每個成員都態(tài)度開放，愿意接納彼此的觀點(diǎn)，這種團(tuán)隊的表現(xiàn)最有創(chuàng)意。
解決方案是：安排在創(chuàng)意人員身邊的支援人員，必須夠遵循常規(guī)，所以不至于挑戰(zhàn)他們的點(diǎn)子，但又反傳統(tǒng)到能與他們共事。這些同事必須注意細(xì)節(jié)、單調(diào)的執(zhí)行流程，并做一些麻煩瑣碎的工作，就像足球明星梅西（Messi）需要布斯奎茲（Busquets）和普約爾（Puyol），羅納多（Ronaldo）需要阿隆索（Alonso）和拉莫斯（Ramos）一樣。
3.讓他們只參與有意義的工作。
我做的研究顯示，天生的創(chuàng)新者往往有較大的愿景。他們比較能看到事情的全貌，并能理解為什么有些事物很重要（即使他們無法解釋原因）。缺點(diǎn)是，他們就是無法從事無意義的工作。這種不是全有就是全無的工作方式，反映出富有創(chuàng)意的藝術(shù)家具有兩極化特質(zhì)，他們只有在靈感豐富時才有良好表現(xiàn)，而靈感是由意義激發(fā)的。這條原則也適用于其他員工：在自己真正的興趣與饑渴的心靈驅(qū)動下，人人都會變得比較有創(chuàng)造力。
正如小說家約翰．歐文（John Irving）所說，「我之所以能夠?qū)懽鬟@么勤奮，是因?yàn)閷ξ襾碚f，這不是工作。」同時，每個組織里都會有一些比較沒興趣做有趣工作的人，他們只要打卡上下班就感到滿意了，額外的獎勵可以激勵他們。公司應(yīng)確保把瑣碎或無意義的工作分派給這類員工。
4.不要對他們施壓。
讓員工在工作上有較多的自由和彈性，通?？稍鰪?qiáng)創(chuàng)造力。如果你喜歡結(jié)構(gòu)、秩序和可預(yù)測性，你可能缺乏創(chuàng)意。然而，我們在無法預(yù)測的自然情況下，比較可能表現(xiàn)得較有創(chuàng)造力，因?yàn)樵谶@種情況下，你不能按照習(xí)慣來做事。不要限制你的富有創(chuàng)意員工，不要強(qiáng)迫他們遵循流程或結(jié)構(gòu)。讓他們在辦公室以外的地方工作，在正常時間外工作；不要問他們在哪里、正在做什么，或是怎么做。這是管理唐．德雷柏（Don Draper，譯注：美國電視劇「廣告狂人」的主角）的秘密，以及他為何不曾跳槽到較大的對手公司的原因。這也是如此多頂級運(yùn)動員無法從小團(tuán)隊轉(zhuǎn)到大團(tuán)隊的原因，以及企業(yè)一旦被較大公司收購，創(chuàng)辦人往往不愿留下的原因。
5.付給他們不優(yōu)渥的待遇。
對于內(nèi)在和外在動機(jī)之間的關(guān)系，長期以來一直有爭論。過去二十年來，心理學(xué)家已提出許多證據(jù)證明所謂的「過度理由效應(yīng)」（overjustification effect），這種效應(yīng)是指，較豐厚的外部獎勵會壓抑人們真正的、內(nèi)在的興趣，因而減損績效。最值得注意的是，兩項(xiàng)大規(guī)模的后設(shè)分析（meta-analyses）發(fā)現(xiàn)，如果任務(wù)本質(zhì)上是有意義的（富有創(chuàng)意的任務(wù)當(dāng)然屬于這類），則外部的獎勵會減少人員的投入。不論成人或兒童，都會出現(xiàn)這種情形，尤其是在人們只要做某件事就能獲得獎勵時。然而，提供正向回饋（贊美）不會減損內(nèi)在動機(jī)，只要那個回饋被視為真心的。
這個情形的寓意是什么？你付出愈多薪酬給人們?nèi)プ鏊麄兿矚g的事，他們愈不喜歡那件事。用契克森米哈賴（Czikszentmihalyi）的話來說就是：「每個富有創(chuàng)意的個人都擁有的最重要特質(zhì)，就是能夠享受創(chuàng)作的過程，為創(chuàng)作而創(chuàng)作。」更重要的是，擅長創(chuàng)新的人才并不受金錢的驅(qū)使。我們的研究檔案資料包括二十個不同國家的五萬多位經(jīng)理人，其中很清楚顯示，愈有想像力與好奇心的人，愈容易受到認(rèn)可贊美和對科學(xué)的純粹好奇心所驅(qū)使，而非被獲利需求所驅(qū)使。
6.讓他們感到驚奇。
很少有事情像無聊那樣，會讓富有創(chuàng)意的人惱怒。的確，富有創(chuàng)意的人先天上都不斷在尋求變化，即使變化會產(chǎn)生反效果。他們每天上下班都走不同的路線，即使這樣做會讓他們迷路，而且在餐廳絕對不會點(diǎn)同樣的菜色，即使他們真的很喜歡那道菜。有創(chuàng)意，就表示對模棱兩可的情況容忍度較高。富有創(chuàng)意的人喜愛復(fù)雜性，喜歡把簡單的事情變復(fù)雜，不喜歡簡化復(fù)雜的事情。他們不愛為一個問題尋找答案，比較喜歡尋找一百萬個答案，或一百萬個問題。因此，重要的是你要不斷讓富有創(chuàng)意的員工感到驚奇；否則你至少應(yīng)該讓他們創(chuàng)造足夠的混亂，好讓他們的生活更難以預(yù)測。
7.讓他們覺得自己很重要。
正如詩人艾略特（T. S. Eliot）指出的，「世界上大部分的麻煩，都是由想要變得重要的人惹出來的」。原因是，其他人未能認(rèn)識到他們。公平并非是同等對待每個人，而是以他們應(yīng)得的待遇對待他們。每個組織都有高潛力和低潛力員工，但只有能干的經(jīng)理人可以看出他們的潛力如何。如果你未能慧眼識英雄看出員工的創(chuàng)造潛力，他們就會到讓他們覺得更受重視的地方去。
最后一個警告：即使你能夠管理你的創(chuàng)意員工，并不表示你應(yīng)該讓他們管理別人。其實(shí)，天生的創(chuàng)新者很少擁有領(lǐng)導(dǎo)天賦。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)秀的創(chuàng)意人各有不同的條件，兩者差異很大。史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）和電子裝置的關(guān)系，比跟人的關(guān)系還好，而Google公司大多數(shù)工程師對于管理完全沒興趣。新創(chuàng)企業(yè)快速進(jìn)入高原期的原因之一，就是創(chuàng)辦人往往持續(xù)掌舵。他們應(yīng)該學(xué)習(xí)馬克?祖克柏（Mark Zuckerberg），他延攬雪若?桑德堡（Sheryl Sandberg）來彌補(bǔ)自己領(lǐng)導(dǎo)力的不足。研究證實(shí)了對于企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新者（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者）的刻板看法：他們叛逆、反社會、自我中心，同理心太低以致不關(guān)心他人的福利，這些心理病態(tài)特征讓他們無法成為高效能領(lǐng)導(dǎo)人。但若能好好管理他們，他們的發(fā)明會讓所有人都很欣喜。