企業(yè)創(chuàng)新不僅僅是研發(fā)團隊或設計團隊的事，企業(yè)的職能部門和產(chǎn)品同樣都需要創(chuàng)新。如果企業(yè)想要樹立創(chuàng)新的文化，就不僅僅要考慮能研發(fā)出什么樣激動人心的產(chǎn)品，而且要讓所有員工都思考如何在自己的工作中更具創(chuàng)新性。
財會部門是一個重要的出發(fā)點。盡管會計已經(jīng)隨著時間的推移逐漸發(fā)生變化，但整體還是基于500年前的模式，而且現(xiàn)在還在使用著同樣的基本模式。這是可以接受的。信息技術的發(fā)展改變了我們處理交易的方式和速度，但基本模式?jīng)]有發(fā)生變化。而企業(yè)融資和現(xiàn)金管理方式近年來已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。最重要的一點也許是，CFO的職責在過去的一二十年內(nèi)有了極大的擴展。盡管財會領域的法規(guī)對企業(yè)財務部門的創(chuàng)新有一些限制，但還是有很多事可以做。高級財會管理人員不僅需要思考企業(yè)如何在產(chǎn)品和服務方面更具創(chuàng)新性，同時也要思考如何在財務部門進行重大創(chuàng)新，從而推動業(yè)績的提升。
CFO們可以采取的一個方法是考察企業(yè)創(chuàng)新的一些既有方式，然后思考如何將這些方法應用于會計和財務。我們曾經(jīng)研究和提出過6個創(chuàng)新杠桿，仔細思考過如何在財務部門運用所有這些杠桿的首席財務官，常常會找到一些令人意外的方式來改善工作的效率和效果。高績效的企業(yè)會通過在內(nèi)部和外部同時利用新的商業(yè)模式和更好的技術來進行創(chuàng)新。
商業(yè)模式變革
商業(yè)模式杠桿會改變企業(yè)為客戶創(chuàng)造、銷售和交付價值的方式。商業(yè)模式變革可以在3個方面推動創(chuàng)新：第一，價值主張，即向市場銷售和交付什么；第二，價值網(wǎng)絡，即企業(yè)創(chuàng)造價值、向市場交付價值以及獲取價值的方式；第三，目標客戶，即價值交付對象。
因此，企業(yè)可以通過3種基本方式對商業(yè)模式進行創(chuàng)新：1. 修改價值主張——修訂為客戶提供的價值；2. 重新設計價值網(wǎng)絡——改變交付和獲取價值的方式；3. 改變目標客戶——改變價值交付對象。這些是一切企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的3個基本元素，因而也是創(chuàng)新的重點。
首先，產(chǎn)品或服務價值主張（向市場銷售和交付什么）的變化可能會體現(xiàn)為全新的產(chǎn)品或服務，或現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的更廣泛的價值主張。當企業(yè)力圖對商業(yè)模式進行創(chuàng)新時，它們需要從所有角度審視價值主張，必須專注于目前為客戶提供的價值中的關鍵部分，同時思考如何通過不同的或更好的方式提供價值，以進一步提升價值。它們可以通過幾種方式做到這一點：
·將產(chǎn)品和服務捆綁在一起。企業(yè)可以將產(chǎn)品和服務結合在一起，創(chuàng)造出有價值的新產(chǎn)品/服務。
·將產(chǎn)品和服務分離。有時，企業(yè)可以將一個產(chǎn)品或服務剝離出來，作為獨立的產(chǎn)品/服務銷售。
·擴展業(yè)務范圍。企業(yè)可以利用自己的資產(chǎn)將業(yè)務擴展至周邊經(jīng)濟領域。
·提升客戶的資產(chǎn)利用率。企業(yè)不再以“隨需隨點”的方式銷售服務，而是管理B2B客戶的子公司或部門，讓客戶能夠更好地利用自己的資產(chǎn)。
在創(chuàng)新的商業(yè)模式變革中，第二個元素是價值網(wǎng)絡——如何創(chuàng)造價值并將其交付市場。價值網(wǎng)絡的變化常常是客戶一般看不到的“幕后”變化，包括所交付產(chǎn)品和服務的供應鏈和成本模式的改變。這種商業(yè)模式變革影響著價值網(wǎng)絡中的各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)生成并交付產(chǎn)品和服務的組織、合作和運營方式。將通常由不同企業(yè)提供的產(chǎn)業(yè)鏈各部分整合在一起，也可以讓價值網(wǎng)絡發(fā)生變化。創(chuàng)新還可以源自重新定義與供應商的關系。為了降低成本、加快供應，沃爾瑪與其供應商進行了更加緊密的整合，從而調整了傳統(tǒng)的零售價值網(wǎng)絡。
企業(yè)可以重新思考交付和獲取價值的方式，以創(chuàng)新商業(yè)模式。在這種情況下，企業(yè)不一定要大幅改變自己為客戶提供的價值，而是專注于交付價值并將其轉化為收益的方式。領先的創(chuàng)新者主要通過4種方式改變了價值網(wǎng)絡：
·徹底改變供應鏈。通過重新設計供應鏈，企業(yè)可以在改善客戶體驗的同時降低自己的成本。
·積極合作。另一種選擇是與提供互補性產(chǎn)品和服務的企業(yè)結成聯(lián)盟。
·建設社交網(wǎng)絡并將其轉化為收益。全世界的企業(yè)都在利用社交網(wǎng)絡來提升收入和品牌忠誠度，同時降低營銷和銷售成本。耐克數(shù)百萬忠實消費者即是利用社交網(wǎng)絡來增加銷量、打造品牌忠誠度的優(yōu)秀范例。
·改變收入、成本或利潤模式。讓我們看看航空業(yè)的一個例子。大多數(shù)航空公司（甚至是廉價航空公司）的大部分收入都來自機票銷售，它們同時向機場支付登機口使用費。與此不同的是，瑞安航空說服了機場向其支付為機場帶來航班的費用。作為交換，它承諾向機場運送特定數(shù)量的乘客，然后提供廉價機票來實現(xiàn)自己的承諾。瑞安航空也獲得機場零售商的部分銷售收入。這一新的收入流對其廉價機票形成補貼，帶來了更多的客流。對瑞安航空來說，機票是一種營銷工具，甚至是一種故意虧本出售的商品，與依靠常規(guī)策略的航空公司相比，機票為瑞安航空創(chuàng)造了更多的銷售機會。
商業(yè)模式創(chuàng)新變革的第三個元素是目標客戶。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)其營銷和銷售未涵蓋某一客戶類別而該類別客戶十分看重其產(chǎn)品和服務時，企業(yè)的目標客戶群通常會有變化。許多企業(yè)都專注于滿足老客戶的需求。因此，這些企業(yè)花費了大量的時間來研究并細分熟悉的市場。但研究老客戶可能會壓抑和限制創(chuàng)新。許多創(chuàng)新者都會在現(xiàn)有客戶之外進行探索，發(fā)現(xiàn)全新的客戶群體。它們并不滿足于簡單的答案。它們不斷尋找競爭對手錯過的客戶。這些新客戶分為兩類：
·尚未服務的客戶。購買了競爭對手的類似產(chǎn)品的人。相關例子包括，一對德國兄弟將在美國獲得成功的互聯(lián)網(wǎng)模式復制到歐洲。
·非客戶。從來沒有從任何人那里購買你們同類產(chǎn)品或服務的人。例如印度汽車制造商塔塔針對印度數(shù)以百萬計買不起車的人設計了2500美元的兩座小后備箱汽車“納努”（Nano）。
在杰出的創(chuàng)新者手中，商業(yè)模式可以成為強大的工具。真正有才能的創(chuàng)新者不會將他們的努力局限于僅使用一種杠桿。
技術變革創(chuàng)新
有時候新技術是創(chuàng)新的一個重要組成部分，它們常常脫穎而出，吸引眾多目光。但有時候，新技術并非顯而易見，只有相關技術人員才看得到。無論是哪一種情況，技術變革都會通過3種明確的方式推動創(chuàng)新，即提供的產(chǎn)品和服務、工藝技術和輔助技術。
提供的產(chǎn)品和服務。企業(yè)在市場上提供的產(chǎn)品或服務的變化——或者全新產(chǎn)品或服務的引入——是最容易識別的創(chuàng)新類型，因為消費者會直接看到變化。在當今快速變化的市場中，消費者已經(jīng)習慣于期待經(jīng)常出現(xiàn)這種重大技術創(chuàng)新，認為肯定會有產(chǎn)品創(chuàng)新，以至于人們常常設定購買的時間，例如等待具有更多功能的新款手機的推出。暢銷處方新藥也是這種創(chuàng)新的結果。麥當勞使用了低脂肪烹飪油，其目的是吸引一個新興細分市場——注重健康的消費者。
工藝技術。說到技術創(chuàng)新，我們就會想到那些提升企業(yè)產(chǎn)品性能或服務績效的創(chuàng)新。例如，當我們想到存儲器芯片時，我們就會想到容量、存取速度甚至是能耗。會想到產(chǎn)品創(chuàng)新的原因是，它可以快速轉化為客戶看重并能估算價格的功能。但產(chǎn)品創(chuàng)新僅僅是技術的一種應用。
在產(chǎn)品制造和服務交付中起重要作用的技術，其變革可以帶來更好、更快和更廉價的產(chǎn)品和服務。消費者通?？床坏竭@種工藝技術的變革，但這些變革對于產(chǎn)品的競爭態(tài)勢往往至關重要。相關例子包括食品加工技術、汽車制造、石油煉制、發(fā)電以及所有行業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。工藝技術也包括制造過程中使用的材料，因為制造與材料密切相關。對于服務提供商來說，工藝技術是指讓服務能夠被交付的各種元素：電話服務中發(fā)送和接收電話信號的設備，快遞服務中的包裹分揀站和快遞公司遞送包裹的車輛，以及提供航空運輸服務的飛機和機場。對于產(chǎn)品和服務來說，工藝技術是創(chuàng)新的基本部分。
企業(yè)不斷努力對可以降低成本、提升現(xiàn)有產(chǎn)品或服務質量的工藝技術進行變革，尤其是在產(chǎn)品和服務越來越難以差異化的商品或服務領域。對于商品來說，成本常常是競爭的唯一方式。當然，電力行業(yè)在發(fā)電、輸電和配電環(huán)節(jié)都會感到成本壓力。但所有產(chǎn)品和服務的競爭力都會受益于工藝技術的改進。維薩卡新推出的數(shù)字錢包服務V.me在后臺集成了數(shù)字技術，從而簡化了支付處理過程，并能提供更強大的客戶支持以及更多的增值服務。
輔助技術。技術創(chuàng)新的第三個來源是輔助技術。輔助技術并不改變產(chǎn)品或工藝的功能，而是幫助企業(yè)更快地實施自身戰(zhàn)略，同時有效利用時間作為競爭優(yōu)勢的來源之一。例如，信息技術促進了產(chǎn)業(yè)鏈中各參與方之間的信息交換，包括支付公司（簽賬卡）與銀行之間更高的安全性以及更快的交易速度。更緊密的溝通加快了從產(chǎn)品開發(fā)到供應鏈管理的業(yè)務流程。
客戶最不容易看到信息技術等輔助技術的變化，但這些變化可能會是非常重要的，因為它們有助于確保更好的決策和財務管理。例如，沃爾瑪對其輔助技術——信息管理技術做出了重要的改變，直接通過供應商履行訂單，從而極大地提升了對合作伙伴、供應鏈和財務的追蹤和管理能力。
CFO創(chuàng)新決策之道
正如我們先前所提到的，會計和財務的變革在歷史上一直就很緩慢。對于某些方面來說，這一點很重要——例如需要控制的高風險領域。有些方面，CFO們可能并不需要過多的創(chuàng)造力，但在另外一些方面，更多的創(chuàng)新（包括突破性和激進式創(chuàng)新）是至關重要的。圖2提供了一個適用于不同創(chuàng)新類型的框架，可供財務部門和CFO們尋找解決當前問題（例如如何更快地關賬）和抓住新興機遇（例如從新的來源募集資金）的新方法。
運用我們討論的6大杠桿的創(chuàng)新并不都是同等的。它們產(chǎn)生的風險或提供的回報不盡相同。創(chuàng)新類型大致可分為：漸進式、突破性和激進式三類。
漸進式創(chuàng)新可導致對現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務流程進行小規(guī)模改進?？梢园阉胂蟪梢环N解決問題的方式，其中的目標很明確，但我們需要知道如何實現(xiàn)目標。與之相反，激進式創(chuàng)新能以全新的方式交付新的產(chǎn)品或服務?？梢园阉胂蟪梢环N探索的方式，在一個特定的方向可能會有有用的東西，但我們不知道會找到什么。為了做出有關創(chuàng)新的最佳戰(zhàn)略決策，有必要了解每種創(chuàng)新的特點以及何時使用這些創(chuàng)新最好。
在某段時期內(nèi)，盡管技術僅僅出現(xiàn)了漸進式變革，一家企業(yè)或一個特定的職能部門（例如財務部）也可以是非常成功的。傳統(tǒng)的技術變革模式可以預測相對較長時期內(nèi)的演變（漸進式創(chuàng)新），期間會有短時期的革命性變化（此時漸進式創(chuàng)新毫無用處，需要激進的技術）。在財務部門，一段時期的漸進式創(chuàng)新的例子可以是將關賬時間縮短幾天，而激進式創(chuàng)新可以是一種新的技術和流程，可將關賬時間縮短至僅僅幾個小時。漸進式創(chuàng)新可持續(xù)較長時期，而后整個業(yè)界會發(fā)生一場革命。對財務部門和CFO來說，這意味著企業(yè)在較長時間內(nèi)進行漸進式改進，從而保持競爭力，但必須在某個時間節(jié)點進行激進式創(chuàng)新，以取得或保持競爭優(yōu)勢。
這一框架提供了引導CFO創(chuàng)新決策的有力方式。因為創(chuàng)新方式影響創(chuàng)新的內(nèi)容，所以必須了解需要發(fā)生的變革是什么性質的，以便恰當?shù)毓芾砗唾Y助創(chuàng)新工作并為其提供資源。
有些人錯誤地認為，創(chuàng)新一定要創(chuàng)造新的事物。實際上，這3種創(chuàng)新都是新舊兼而有之。漸進式創(chuàng)新總是緊緊圍繞著現(xiàn)有技術和商業(yè)模式進行的。盡管漸進式創(chuàng)新中的有些元素可能會發(fā)生些許變化，但大多數(shù)元素會保持不變。突破性創(chuàng)新很少會改變或不改變創(chuàng)新杠桿——無論是在技術類別還是在商業(yè)模式類別。激進式創(chuàng)新包括同時改變技術類別和商業(yè)模式類別中的杠桿，但通常不同時改變?nèi)?個創(chuàng)新杠桿。創(chuàng)新的本質是來自技術和商業(yè)模式杠桿的新舊元素的融合。
1.漸進式創(chuàng)新
漸進式創(chuàng)新是大多數(shù)企業(yè)內(nèi)最常見的創(chuàng)新形式，而且這種方式也可以從現(xiàn)有產(chǎn)品或服務中提煉出盡可能多的價值，同時無需進行重大改變或重大投資。漸進式創(chuàng)新可能聽起來微不足道，但它實際上是一塊基石，而且非常有助于防止競爭對手蠶食市場份額和利潤率。通過同時改變技術和商業(yè)模式來進行小規(guī)模的改進，企業(yè)可以在更長的時間內(nèi)保持產(chǎn)品的市場份額和盈利能力。同樣，財務部門的小規(guī)模改進可以讓其保持相對于其他組織的競爭優(yōu)勢，同時專注于增值業(yè)務。例如，由于漸進式地改進了企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，Infosys公司得以在業(yè)界和非業(yè)界同行之前更快地關賬和報告，該公司感到投資者對于其快速報告和運營效率十分滿意。
漸進式創(chuàng)新的問題是它抑制了創(chuàng)造力，僅允許進行小規(guī)模的改變，而且它常常會成為占據(jù)主導地位的創(chuàng)新形式，排擠掉其他可能更有價值的變革。企業(yè)常常會迷戀上漸進式創(chuàng)新以及其相對安全性，只是最終會發(fā)現(xiàn)自己無法跨越漸進式創(chuàng)新的邊界，即使是在迫切需要的時候。
2.突破性創(chuàng)新
突破性創(chuàng)新可以對競爭環(huán)境做出漸進式創(chuàng)新無法實現(xiàn)的重要改變。突破性創(chuàng)新是指對一個組織的商業(yè)模式或技術進行重大改變，但不會是同時對商業(yè)模式和技術進行改變。一個維度的改變常常與另一個維度的改變掛鉤，盡管二者當中伴隨發(fā)生的改變并不會同等劇烈或者具有顛覆性。例如，突破性技術變革（例如全新的ERP解決方案）可能需要對商業(yè)模式進行漸進式改進，例如每個月需要做什么來關賬，反之亦然。商業(yè)模式或技術的突破性變革常常需要另一方進行某種程度的改變。但一個元素（技術或商業(yè)模式）的變革要比另一個元素的變革大得多，而且對于創(chuàng)新的成功也更加重要。
突破性創(chuàng)新的兩個方面互相關聯(lián)，在一個方面（例如技術變革或商業(yè)模式變革）產(chǎn)生的創(chuàng)新經(jīng)常會在另一個方面制造重要的新機遇。例如，iPod技術和iTunes商業(yè)模式為彼此創(chuàng)造了機遇。突破性領域的這種兩階段創(chuàng)新是企業(yè)需要管理的一種重大動態(tài)創(chuàng)新，而且也是許多組織均忽視或疏于管理的一個具有巨大潛在價值的領域。
3.激進式創(chuàng)新
激進式創(chuàng)新是一種同時影響企業(yè)的商業(yè)模式和技術的重大變革。激進式創(chuàng)新常常也會從根本上改變業(yè)界的競爭環(huán)境。對財務部門和CFO們來說，這意味著激進式創(chuàng)新可為整個企業(yè)帶來重要的競爭優(yōu)勢。新的手機信用卡交易方式Square與傳統(tǒng)的支付技術和商業(yè)模式就有著極大的不同。
激進式創(chuàng)新可以在業(yè)界產(chǎn)生巨大的變化，讓企業(yè)處于領先地位，但CFO們應該謹慎對待針對激進式創(chuàng)新的投資。激進式創(chuàng)新在本質上屬于低概率投資。對激進式創(chuàng)新進行過多的投資（基于不現(xiàn)實的“下一個新事物將改變公司命運”的期望）可能會浪費寶貴的資源，而這些資源用于突破性或漸進式創(chuàng)新可能會更好。關鍵是保持激進式創(chuàng)新組合的平衡，從而讓投資與業(yè)務需求相匹配。
在過去的10年內(nèi)出現(xiàn)了新的創(chuàng)新方法。為了創(chuàng)造更多的收入和利潤，領先企業(yè)研究了通過創(chuàng)新商業(yè)模式——即它們的價值主張、如何實現(xiàn)價值，以及它們的目標客戶——來創(chuàng)造價值的新方式。新的商業(yè)模式產(chǎn)生了新的、可盈利的服務和解決方案。例如，沃爾瑪和其他雜貨零售商以自身的藥房業(yè)務為基礎，進入了臨床醫(yī)療服務行業(yè)。一些企業(yè)采用對商業(yè)模式和產(chǎn)品技術進行快速原型設計的方式，實現(xiàn)了加速開發(fā)、降低成本，并創(chuàng)造出激進的新產(chǎn)品。例如，戴森（Dyson）在短短4年的研發(fā)時間內(nèi)制作了多達5127個原型，最終推出了革命性的且極為成功的旋風立式真空吸塵器。
新的創(chuàng)新方式包括孵化器——它們基本上是企業(yè)內(nèi)部的小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，通過快速原型設計等方式提供企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激情和速度，以促進激進式創(chuàng)新的快速商業(yè)化。包括寶潔、谷歌和飛利浦等在內(nèi)的領先企業(yè)都在使用孵化器。共同創(chuàng)造是被成功應用的另一種新技術。它系統(tǒng)性地開發(fā)由個人、利益相關者和企業(yè)構成的網(wǎng)絡，通過可供大家參與的平臺共同創(chuàng)造價值。它與利用客戶洞察相似，但包含更廣泛的利益相關者群體，并讓他們直接參與創(chuàng)新過程。耐克利用其社交網(wǎng)絡獲得了寶貴的消費者洞察，同時在產(chǎn)品開發(fā)的過程中直接與消費者互動。
對于企業(yè)的CFO來說，這些新的操作模式尤其適用于財務部門。它們是經(jīng)過證明可以創(chuàng)造創(chuàng)新的方法——尤其是突破性和激進式創(chuàng)新。它們尤其適合于改變基本商業(yè)模式，花旗銀行目前正在使用孵化器來進行重大的突破性創(chuàng)新。
隨著CFO和高級財務管理人員逐漸成為企業(yè)高管層中更加重要的成員，并成為企業(yè)內(nèi)各部門的重要業(yè)務合作伙伴，他們?yōu)槠髽I(yè)的盈利能力做出了重大貢獻。他們甚至也在整個企業(yè)內(nèi)鼓勵并協(xié)助進行技術和商業(yè)模式的重大創(chuàng)新。但通常他們并沒有將同樣的創(chuàng)新理念應用于財務部門。領先的企業(yè)和著名的高級財務管理人員均將這些理念引入了會計和財務部門內(nèi)。運用技術和商業(yè)模式創(chuàng)新，在漸進式改進之外再進行突破性和激進式創(chuàng)新，CFO們可為組織的短期和長期贏利能力做出重大貢獻。