你心目中的夢(mèng)幻辦公室什么樣？世界最佳雇主公司的藍(lán)圖應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？
這是一項(xiàng)源于對(duì)保持真我與高效關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)力研究。簡(jiǎn)單地說，人們不會(huì)跟隨那些他們認(rèn)為失真的領(lǐng)導(dǎo)。但是在我們的訪問中，高管們毫不含糊地表示，為了保持真我，他們也需要在一個(gè)真實(shí)的組織中工作。
根據(jù)合益集團(tuán)（Hay Group）的研究，高投入員工相比最懈怠的員工，取得超預(yù)期業(yè)績(jī)的概率平均高出50%。具有高投入員工的企業(yè)相比員工參與性最低的公司——員工保留率高出54％，顧客滿意度高出89%，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)高出4倍。最近，我們?cè)趥惗厣虒W(xué)院的一位同事丹·凱布爾（Dan Cable）的研究表明，那些感覺自己在工作時(shí)能夠真實(shí)表達(dá)自我的員工，會(huì)對(duì)組織表現(xiàn)出更高的忠誠(chéng)度、有更好的個(gè)人表現(xiàn)和更多助人傾向。
我們拋去環(huán)境、行業(yè)和個(gè)人志向的差異，挖掘出了天堂辦公室的六大要素。
1 做真實(shí)的自己
當(dāng)公司嘗試對(duì)差異兼容并蓄時(shí)，往往會(huì)局限于用傳統(tǒng)的歸類方法看待多樣性，包括性別、人種、年齡、民族等。這種努力固然值得褒獎(jiǎng)，但是我們?cè)L談的高管會(huì)關(guān)注更細(xì)微的內(nèi)容——視角、思維定式和核心理念的差異。
一個(gè)理想組織知道其在企業(yè)文化、工作方式、著裝要求、傳統(tǒng)習(xí)慣和治理結(jié)構(gòu)上的主流做法，但是它會(huì)努力超越這些框框。一些金融服務(wù)公司能夠包容IT人員一身短打扮，同樣，嬉皮士風(fēng)格的組織也不會(huì)對(duì)西裝革履的員工冷嘲熱諷。還有一些公司，雖然絕大多數(shù)員工都是上班無(wú)定時(shí)，但對(duì)少數(shù)喜歡朝九晚五上班的同事也見怪不怪。
LVMH是全球最大的奢侈品公司，成長(zhǎng)非常迅速。你預(yù)計(jì)能在這個(gè)公司中發(fā)現(xiàn)諸如馬克·雅各布斯（Marc Jacobs）和菲比·菲洛（Phoebe Philo）這樣的優(yōu)秀創(chuàng)新者。除此之外，你還會(huì)意外地發(fā)現(xiàn)一批對(duì)點(diǎn)子進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估的商業(yè)分析高管和專家。LVMH的一個(gè)成功秘訣在于它的企業(yè)文化——風(fēng)格迥異的員工可以一起工作并成長(zhǎng)。這得益于LVMH對(duì)人員細(xì)致的挑選：它會(huì)尋找那些希望將設(shè)計(jì)推向市場(chǎng)的創(chuàng)新者，這些人可能更愿意與那些具有商業(yè)潛力挖掘經(jīng)驗(yàn)的監(jiān)督者合作。
充分挖掘員工的知識(shí)與才干，好處顯而易見，但卻鮮有公司能做到，這并不奇怪。首先，發(fā)現(xiàn)偏見并非易事，但更關(guān)鍵的是，組織培育個(gè)性化的努力并不總能一帆風(fēng)順。通過清晰的激勵(lì)機(jī)制和職業(yè)規(guī)劃來提高組織效率的各種努力，往往會(huì)沖抵這種培育。能力模型、評(píng)價(jià)體系、目標(biāo)式管理和嚴(yán)格的招聘政策都會(huì)縮小被視為可接受行為的范圍。
追求可預(yù)測(cè)性將帶來一種服從文化，社會(huì)學(xué)家埃米爾·涂爾干（Emile Durkheim）將此形容為“機(jī)械團(tuán)結(jié)”（Mechanical Solidarity）。但是LVMH的根基是“有機(jī)團(tuán)結(jié)”（Organic Solidarity）——涂爾干認(rèn)為這源于組織對(duì)差異的高效利用。為什么要如此煞費(fèi)苦心呢？紐約人壽董事長(zhǎng)、總裁兼首席執(zhí)行官馬天德(Ted Mathas)的解釋很有說服力，他說：“當(dāng)我被聘為CEO時(shí)，我最在意的是這（工作）能否讓我表達(dá)自己的真實(shí)想法。我必須真實(shí)地做自己才能把工作做好。每個(gè)人都是如此。”
2 打開信息流
一個(gè)理想組織，不應(yīng)存在欺騙、阻礙議事、扭曲或捏造信息的行為。在這個(gè)被Facebook、維基解密和Twitter主導(dǎo)的時(shí)代，理想組織明白坦誠(chéng)的重要性，因?yàn)槿藗儷@得信息的渠道太多。它懂得尊重員工的知情權(quán)，這樣他們才能更好地完成工作，特別在當(dāng)下這個(gè)多變的環(huán)境中，要維持員工前進(jìn)方向的一致性已經(jīng)不易，而且所有的員工都被要求進(jìn)行更多的戰(zhàn)略性思考。
你以為管理者都明白這個(gè)淺顯易懂的道理嗎？事實(shí)上，我們稱為“極度開放”（Radical Honesty）——也就是完全誠(chéng)懇、徹底、清晰和及時(shí)的交流在實(shí)踐上有很多困難。
有些管理層將根據(jù)需要公布信息的管理方式視為維持效率的重要工具。另一些管理者使用的是看似緩和的父權(quán)制管理，不愿意分享可能引發(fā)員工憂患的信息，或不愿在找到解決方案前與員工分擔(dān)問題。還有一些人出于對(duì)組織報(bào)喜不報(bào)憂的盲從，覺得有義務(wù)美化哪怕最糟糕的情況。
捂住壞消息不擴(kuò)散是一種人性本能，很多高層管理者都知道這種傾向可能扼殺關(guān)鍵信息的傳播。就說馬斯·厄夫利森（Mads vlisen），他是上世紀(jì)90年代諾和諾德制藥有限公司（Novo Nordisk）的CEO。當(dāng)時(shí)，公司在丹麥的胰島素生產(chǎn)設(shè)備嚴(yán)重違反了美國(guó)食品與藥物管理局的相關(guān)規(guī)定，以至相關(guān)監(jiān)管部門在美國(guó)市場(chǎng)幾乎將其產(chǎn)品完全封殺。厄夫利森對(duì)此竟然一無(wú)所知，回頭看看似乎有些不可思議。這是因?yàn)樵谥Z和諾德的文化中，壞消息從來都與董事會(huì)絕緣。
諾和諾德采取了嚴(yán)厲的措施改變這種情形，對(duì)整個(gè)質(zhì)量管理體系——流程、步驟和所有相關(guān)人員的培訓(xùn)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。最終，這些措施擴(kuò)展至公司新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、銷售和支持系統(tǒng)。更廣泛地說，公司將一套愿景、核心價(jià)值觀和一系列的管理原則明確定義為諾和諾德之道（NovoNordiskWay）。不僅如此，為了從源頭防止危機(jī)的再次發(fā)生，厄夫利森還制定了一個(gè)他稱為“組織內(nèi)的促進(jìn)機(jī)制” （Organizational Facilitation），即通過促進(jìn)組織內(nèi)真實(shí)信息的流通來創(chuàng)建全新的開放文化。
商業(yè)機(jī)密永遠(yuǎn)都需要保護(hù)，而且我們并不想說，保持開放一定能防止問題的發(fā)生，特別是對(duì)于那些存在很多法規(guī)約束、定期被監(jiān)管的行業(yè)。但是，我們認(rèn)為，公司高管在提高透明度方面寧可做過頭，也不應(yīng)無(wú)所作為。特別是今天，員工和顧客都普遍對(duì)組織缺乏信任感，同時(shí)大環(huán)境噪音很大，組織如果希望自己的聲音能被聽見并得到接受，必須竭力傳達(dá)真實(shí)的信息。
3 充分揚(yáng)長(zhǎng)
理想的組織能促使最好的員工好上加好，同時(shí)幫助最弱的員工在自身基礎(chǔ)上得到意外的提高。當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)走好、人才競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，公司往往很容易看到，提高現(xiàn)有員工技能的做法勝過重新招聘。但是即使這樣，仍有很多公司因?yàn)閱T工向更好的職業(yè)機(jī)會(huì)倒戈而怨聲不斷。不論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)是好或壞，相比提高員工效率這個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，嘗試降低人力成本的管理者往往更容易得到肯定。這可能是很多公司對(duì)發(fā)揮員工長(zhǎng)項(xiàng)的好處心知肚明，卻無(wú)法將其付諸實(shí)踐的原因。
精英大學(xué)和醫(yī)院、高盛和麥肯錫、還有像奧雅納這樣的設(shè)計(jì)公司，長(zhǎng)期以來都在不斷提升組織中重要員工的價(jià)值。谷歌和蘋果是后起之秀。組織有很多途徑提升員工價(jià)值——提供關(guān)系網(wǎng)、創(chuàng)建新穎的同輩交流平臺(tái)、拓展任務(wù)、提供培訓(xùn)和象征精英身份的品牌。所有策略都淺顯易懂，而且也不是新鮮的做法。
但是，招聘、培訓(xùn)和保留人才不只是專業(yè)的高科技和金融行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，在很多行業(yè)中，雇主和雇員之間的關(guān)系正從價(jià)值索取模式轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值培養(yǎng)模式。提高效率的真正意義即在此。
將員工的潛能發(fā)揮到極致是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的戰(zhàn)略，對(duì)此我們毫不懷疑。它能提高組織的聲譽(yù)，但人們無(wú)需費(fèi)吹灰之力就能使這種聲譽(yù)毀于一旦。例如，高盛在打造投資銀行巨頭的名聲上進(jìn)行了多年的苦心經(jīng)營(yíng)，而前執(zhí)行董事格雷格·史密斯（Greg Smith）僅因一封苛刻的辭職信就給公司帶來了巨大傷害。在信中，格雷格指責(zé)高盛不能達(dá)到自己的標(biāo)準(zhǔn)。公司一旦走上聲譽(yù)受損之路，便無(wú)法回頭。
4 超越股東價(jià)值
人們希望加入一個(gè)可以信賴并比他們更強(qiáng)大的組織。一位研討會(huì)參與者告訴我們：“在我曾經(jīng)工作的一些組織中，人們會(huì)對(duì)我大肆洗腦，強(qiáng)行宣傳組織的品牌優(yōu)勢(shì)。我心目中的理想組織能夠讓我真實(shí)地感受公司的價(jià)值和意義，因此我能體現(xiàn)這種品牌價(jià)值。”
強(qiáng)調(diào)組織需要共同價(jià)值觀的說法已經(jīng)非常普遍，但是共同價(jià)值觀不只是完成組織使命，它指的是在個(gè)人和組織價(jià)值之間構(gòu)建并保持一種有力的聯(lián)系。這樣，組織將同時(shí)獲得個(gè)性化和凝聚力。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，一些公司在這方面擁有先天優(yōu)勢(shì)。一位學(xué)術(shù)同事曾問，我們手上的研究是否有趣。當(dāng)我們提到諾和諾德時(shí)，他從公文包里拿出一套諾和諾德的胰島素注射針，只簡(jiǎn)單說了句：“這些針頭每天都在救我的命?！盉MW mini邊門護(hù)欄的設(shè)計(jì)工程師因?yàn)槊刻炝璩?點(diǎn)就開始奮筆疾書，為提高汽車安全性能寫設(shè)計(jì)點(diǎn)子而聲名在外。這很可能是因?yàn)樗麄儽唤ㄔ臁敖K極駕駛機(jī)器”的使命所驅(qū)動(dòng)。
5 讓每天充滿意義
我們?cè)L談過的高管不只需要共同價(jià)值觀，還希望在每天的工作中尋找到意義。
任何通過加磚添瓦來豐富工作內(nèi)容的系統(tǒng)方法都不能滿足這種需求。人們需要重新思考每一項(xiàng)正在進(jìn)行的任務(wù)——我的這些職責(zé)有意義嗎？為什么我會(huì)有這些職責(zé)？我是否在最大程度地參與其中？這是一項(xiàng)龐大復(fù)雜的工作。
荷蘭合作銀行（Rabobank Nederland）是荷蘭最大的金融服務(wù)供應(yīng)商拉博集團(tuán)（Rabobank Group）旗下的一家銀行。在經(jīng)過幾年的發(fā)展后，銀行推出的組織技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施 “無(wú)源拉博”（Rabo Unplugged），使員工可以在幾乎任何地方彼此溝通，同時(shí)達(dá)到銀行系統(tǒng)嚴(yán)格的加密要求。在荷蘭合作銀行，員工沒有固定的辦公地點(diǎn)和呆板的職位要求。他們需要對(duì)自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，但是他們能夠自由地選擇工作方式、地點(diǎn)、時(shí)間和合作對(duì)象。使用這種方法需要管理者對(duì)下屬抱有極大的信任，同時(shí)，員工需要具有更多的創(chuàng)造和合作精神。
除了重新思考個(gè)人職責(zé)外，為工作賦予意義還可能意味著重新思考團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)方式。奧雅納——這個(gè)大概能稱作“天衣無(wú)縫”的組織或許是個(gè)不錯(cuò)的例子。組織想達(dá)到這樣的境界需要一個(gè)過程。當(dāng)問及奧雅納的合伙人如何做到這點(diǎn)時(shí)，董事會(huì)成員特里斯特拉姆·卡弗雷（Tristram Carfrae）說：“我們的建筑師、工程師、質(zhì)檢工程師和項(xiàng)目經(jīng)理都在一起工作??所有人都真心希望將自我融入到集體中，不想以庸常的方式被領(lǐng)導(dǎo)?！边@對(duì)卡弗雷來說是個(gè)不小的挑戰(zhàn)，作為一名結(jié)構(gòu)工程師，他時(shí)常躊躇自己應(yīng)該在何時(shí)將思想灌輸給團(tuán)隊(duì)，從結(jié)構(gòu)性角度而不是機(jī)械或建筑學(xué)角度尋找解決方案。他說，融入這種力量均衡、彼此依靠的環(huán)境不是一件易事，一般來說，“如果一切進(jìn)展順利，會(huì)帶來很好的結(jié)果，如果事不如意，則會(huì)產(chǎn)生很大的挫敗感?！?/p>
這和組織培養(yǎng)員工個(gè)人成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)類似。如果你不這么做，優(yōu)秀人才可能會(huì)選擇離開或根本不考慮加入；或者你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)發(fā)現(xiàn)并挖掘被你忽視的員工。當(dāng)你確實(shí)開始在這一領(lǐng)域投入時(shí)，你的職員將變得對(duì)大家更有價(jià)值。接下來的挑戰(zhàn)當(dāng)然是如何讓這份工作變得對(duì)他們更有意義，從而留住人才。
6 建立可信的規(guī)則
對(duì)很多人來說，理想組織不存在獨(dú)裁和限制，但是這不意味著所有的規(guī)則都需要被取消。
組織需要架構(gòu)，市場(chǎng)和企業(yè)需要規(guī)則。隨著成功企業(yè)的成長(zhǎng)，人們常認(rèn)為制定復(fù)雜的新流程會(huì)破壞組織文化。但是系統(tǒng)化并不一定導(dǎo)致官僚主義，如果人們明白規(guī)則背后的目的并能夠接受它們，就能避免官僚主義的產(chǎn)生。為發(fā)展中國(guó)家制造蚊帳的初創(chuàng)公司Vestergaard Frandsen是個(gè)很好的例子。該公司設(shè)計(jì)的行為準(zhǔn)則非常巧妙，這些規(guī)則能夠?yàn)榻M織的運(yùn)營(yíng)成長(zhǎng)設(shè)立框架，同時(shí)不危及組織文化。聘用和解雇決定都非常簡(jiǎn)單，每個(gè)職位只需要一道批準(zhǔn)。只要能在截止時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定目標(biāo)，大區(qū)負(fù)責(zé)人有著充分的自主權(quán)。知識(shí)管理體系鼓勵(lì)人們通過電話而不是郵件方式進(jìn)行交流，并且人們?cè)诎l(fā)送郵件時(shí)需要解釋抄送原因。Vestergaard Frandsen將這些簡(jiǎn)單的規(guī)則視為一種保障，而不是對(duì)組織根本價(jià)值的威脅。
雖然組織等級(jí)開始扁平化，組織邊界隨之變得模糊，職業(yè)發(fā)展軌跡不再一目了然，但是組織機(jī)構(gòu)仍然屬于馬克斯·韋伯（Max Weber）所說的“強(qiáng)制性協(xié)作聯(lián)合體”（Imperatively Coordinated Association），其中尊重權(quán)威對(duì)建立和維持組織架構(gòu)至關(guān)重要。但是，我們發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)純粹的等級(jí)劃分——眩目的職位頭銜和諸如年齡和資深度等傳統(tǒng)的地位劃分標(biāo)準(zhǔn)越來越持懷疑態(tài)度。不僅如此，員工也不再盲目推崇個(gè)人魅力，因?yàn)楹芏喔挥绪攘Φ念I(lǐng)導(dǎo)者都不是足赤之金。
員工需要的是一種道德層面的權(quán)威感，這種權(quán)威關(guān)乎目的而非手段，關(guān)乎終極價(jià)值而非工作效率。理想組織擁有充滿信服力的理由，讓你愿意服從與組織目的統(tǒng)一的架構(gòu)。
人們希望把工作做好——雇員希望在一個(gè)可以帶來改變的組織中發(fā)揮重要作用。他們的理想組織能夠助其揚(yáng)長(zhǎng)避短。要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，人們既需要自主空間，也需要合理的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)，它必須是一個(gè)和諧、誠(chéng)實(shí)和開放的組織。
但是這并不容易，因?yàn)樗馕吨芏嘞嗷_突的利益需要得到平衡。充分享受多樣性的好處意味著在組織中，相似同僚聚集的安逸狀態(tài)將不復(fù)存在，組織將努力把各種類型的員工、不同的工作習(xí)慣和思想傳統(tǒng)融為一種充滿動(dòng)力的文化。管理者必須不斷地把握分寸，分辨何時(shí)應(yīng)帶頭向前沖，何時(shí)應(yīng)參與討論和妥協(xié)。
工作既可以給人帶來自由，也可能產(chǎn)生異化、剝削、控制和壓抑個(gè)性的情況。雖然新生代人群和新一輪的技術(shù)革新能帶來很多改變，但股東資本主義的暗流和官僚主義仍來勢(shì)兇猛。如果你正在努力創(chuàng)造一個(gè)真實(shí)的組織并希望最大化發(fā)揮員工潛能，那么就不應(yīng)忽視其中的挑戰(zhàn)。否則，理想組織將繼續(xù)成為例外，而非主流——對(duì)大部分人來說，是一個(gè)不能成真的美夢(mèng)。