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CEO不可不知:戰(zhàn)略執(zhí)行的五大誤區(qū)

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CEO不可不知:戰(zhàn)略執(zhí)行的五大誤區(qū)

誤區(qū)1 戰(zhàn)略執(zhí)行等于戰(zhàn)略一致性

過(guò)去幾年里,我們讓上百家公司的高管在進(jìn)行調(diào)查前描述了公司如何執(zhí)行戰(zhàn)略。高管們的回答大同小異,常見步驟是:將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo),將目標(biāo)自上而下傳達(dá)到公司各層級(jí),衡量進(jìn)展,獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)。當(dāng)被問及如何改進(jìn)執(zhí)行時(shí),高管們提到了目標(biāo)管理(MBO)和平衡計(jì)分卡(balanced?scorecard)等工具。這類工具促成戰(zhàn)略和行動(dòng)在各層級(jí)間達(dá)到一致。在管理者看來(lái),戰(zhàn)略執(zhí)行等同于戰(zhàn)略一致性,因此如果該過(guò)程中出現(xiàn)了哪怕一個(gè)差錯(cuò),就意味著公司每個(gè)層級(jí)在建立戰(zhàn)略與行動(dòng)聯(lián)系的過(guò)程中都會(huì)出問題。

盡管存在這一風(fēng)險(xiǎn),但事實(shí)表明,我們研究的大多數(shù)公司在戰(zhàn)略一致性方面做得不錯(cuò)。對(duì)戰(zhàn)略一致性的研究始于20世紀(jì)50年代,彼得·德魯克提出的“目標(biāo)管理”概念。從那時(shí)起,我們開始了解如何達(dá)成戰(zhàn)略一致。我們的研究顯示,如今的公司普遍建立起了完善的體系。超過(guò)80%的管理者表示,他們的目標(biāo)數(shù)量有限、具體明確、可以衡量,而且支持目標(biāo)的資金也很充裕。如果大多數(shù)公司在戰(zhàn)略一致性方面沒有問題,為什么依然覺得執(zhí)行戰(zhàn)略十分艱難?

為尋找答案,我們?cè)儐柫耸茉囌邔?duì)公司里其他人兌現(xiàn)承諾的信賴程度。這一指標(biāo)能有效反映出公司中事項(xiàng)的完成情況。84%的管理者表示,任何或大多數(shù)時(shí)候,能夠信賴他們的老板或直接下屬。德魯克如泉下有知,定然對(duì)這一結(jié)果倍感欣慰,但它依舊沒能揭示戰(zhàn)略執(zhí)行上存在的問題。當(dāng)跨職能和跨業(yè)務(wù)部門作答時(shí),答案才逐漸清晰。僅9%的管理者認(rèn)為,他們一直信賴其他職能和業(yè)務(wù)部門的同事;在大多數(shù)時(shí)候,只有一半管理者表示其他職能部門同事可靠。也就是說(shuō),其他部門的同事和公司外部合作方,比如分銷商、供應(yīng)商等的可靠度相差無(wú)幾。

當(dāng)管理者無(wú)法依靠其他職能和業(yè)務(wù)部門同事時(shí),本職工作就會(huì)出現(xiàn)一系列問題,從而損害執(zhí)行力。他們會(huì)做無(wú)用功、無(wú)法向顧客兌現(xiàn)承諾,延誤交期,或與好機(jī)會(huì)失之交臂。跨部門合作不暢還會(huì)導(dǎo)致各職能和業(yè)務(wù)部門間產(chǎn)生沖突,而且這些沖突十之八九得不到妥善處理。38%的沖突經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期拖延才得以解決;14%的沖突很快得到解決,但效果很差;而12%的沖突被擱置,任其惡化。

即便如此,如研究所示,管理者們還是把戰(zhàn)略執(zhí)行和一致性混為一談。當(dāng)被直接問及跨部門協(xié)調(diào)的重要性時(shí),他們都對(duì)此表示認(rèn)可。但在被問及戰(zhàn)略執(zhí)行的最大挑戰(zhàn)時(shí),有30%的人提到了跨部門合作不利,僅次于戰(zhàn)略一致性差(40%的人)。管理者們還說(shuō),?因其他部門支持不足造成業(yè)績(jī)不佳的可能性,是本團(tuán)隊(duì)內(nèi)失誤造成不理想業(yè)績(jī)可能性的3倍。

盡管大多數(shù)公司的流程能有效自上而下縱向推行目標(biāo),但缺乏確保部門間交叉工作暢通無(wú)阻的利器。我們的調(diào)查中,超過(guò)80%的公司具有一個(gè)以上跨部門管理體系,形式包括跨職能委員會(huì)、服務(wù)級(jí)協(xié)議、直屬總部的項(xiàng)目管理辦公室等。但只有20%的管理者認(rèn)為所有或大多時(shí)間內(nèi)這些體系行之有效。過(guò)半數(shù)的人希望協(xié)調(diào)跨部門工作的流程能更加有章可循,這一數(shù)字比認(rèn)為應(yīng)改善目標(biāo)管理的人數(shù)多一倍。

誤區(qū)2 執(zhí)行等于遵守計(jì)劃

制定戰(zhàn)略時(shí),很多高管會(huì)規(guī)劃詳細(xì)路線圖,具體到每個(gè)人何時(shí)各自負(fù)責(zé)做什么,需要哪些資源等。戰(zhàn)略規(guī)劃確實(shí)遭遇了很多額外批評(píng),但戰(zhàn)略規(guī)劃和制定預(yù)算一起,構(gòu)成了很多公司的中流砥柱。貝恩咨詢公司定期追蹤全球大公司管理工具的使用情況;該公司調(diào)查顯示,戰(zhàn)略規(guī)劃向來(lái)高居管理工具榜首。在投入大量時(shí)間和精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和作出相應(yīng)預(yù)算之后,高管將偏離規(guī)劃視為缺乏紀(jì)律性,造成執(zhí)行不利。

遺憾的是,正如甘特圖在現(xiàn)實(shí)中會(huì)失靈,任何計(jì)劃都趕不上變化。而這些變化可能成為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的助力或阻力。各層級(jí)的管理者和員工都需要隨機(jī)應(yīng)變,克服意外挑戰(zhàn),把握稍縱即逝的機(jī)遇。我們定義的戰(zhàn)略執(zhí)行,是要在保持與其他部門工作協(xié)調(diào)的前提下,抓住能成為戰(zhàn)略助力的機(jī)遇。當(dāng)管理者拿出富有創(chuàng)意的解決方案,來(lái)應(yīng)對(duì)突發(fā)問題或把握意外機(jī)遇時(shí),并非要擾亂規(guī)劃的執(zhí)行;相反,他們將執(zhí)行力發(fā)揮到極致。

隨時(shí)調(diào)整規(guī)劃需要公司反應(yīng)敏捷。我們調(diào)查的公司中,缺乏應(yīng)變能力是阻礙執(zhí)行的一大障礙。當(dāng)被問及公司在未來(lái)幾年內(nèi)執(zhí)行戰(zhàn)略將面臨的最大挑戰(zhàn)時(shí),約三分之一的管理者提到了適應(yīng)多變市場(chǎng)環(huán)境方面的困難。這倒不是說(shuō)公司沒有去努力適應(yīng)。在過(guò)去,只有十分之一的管理者意識(shí)到這一問題。多數(shù)公司要么反應(yīng)太慢,以致與機(jī)會(huì)失之交臂或是無(wú)法防患于未然(29%);要么過(guò)于強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度,卻偏離了公司戰(zhàn)略(24%)。正如管理者們?cè)诳绮块T協(xié)調(diào)中需要更有效的制度,他們?cè)谶m應(yīng)變化的進(jìn)程中也應(yīng)更加有條不紊。

戰(zhàn)略執(zhí)行

資源配置看似是簡(jiǎn)單的解決方案,對(duì)執(zhí)行力的重要性更是無(wú)庸置疑,但這個(gè)詞本身就具有迷惑性。在多變市場(chǎng)中,資金、人力和管理精力的分配不可能一成不變,需要隨時(shí)調(diào)整。根據(jù)麥肯錫的研究,在部門間隨時(shí)積極調(diào)整資本開支的公司,股東獲得的回報(bào)比那些無(wú)法及時(shí)調(diào)整資金的公司平均高出30%。

除了避免“一次性”?配置資源的陷阱外,管理者還應(yīng)持續(xù)關(guān)注資金、人力資源和精力再分配后的流動(dòng)情況。我們從公司樣本中發(fā)現(xiàn)一大規(guī)律:資源常常滯留在效率低下的用途上。只有不到三分之一的管理者認(rèn)為,他們的公司將資金及時(shí)用在了刀刃上。調(diào)整人力資源的情況更不樂觀,只有20%的管理者表示,其公司有效地在部門間進(jìn)行員工調(diào)度,以滿足戰(zhàn)略優(yōu)先選項(xiàng)。其他參與者則表示,他們的公司很少跨部門調(diào)度員工(47%);或者調(diào)度不成功,對(duì)其他部門造成困擾(33%)。

公司也未能適時(shí)縮減投資。80%的管理者說(shuō),公司沒能及時(shí)退出夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)或放棄無(wú)望的新項(xiàng)目。退出失敗明顯浪費(fèi)了本應(yīng)可以重新配置的資源,有損戰(zhàn)略執(zhí)行。但退出不及時(shí)對(duì)執(zhí)行的損害更加隱蔽:高管的過(guò)多時(shí)間和精力用在了希望渺茫的業(yè)務(wù)上,他們讓很多人才為了無(wú)可救藥的項(xiàng)目鞠躬盡瘁??鄵螖?shù)年后這些項(xiàng)目仍難逃倒閉命運(yùn)。高層在泥潭里掙扎的時(shí)間越長(zhǎng),中層的信心就越脆弱,而中層恰恰在戰(zhàn)略執(zhí)行中起骨干作用。

但也要給管理者提個(gè)醒:隨機(jī)應(yīng)變并不是在管理之路上心猿意馬的借口。我們也發(fā)現(xiàn),很多公司取舍新機(jī)遇時(shí),在戰(zhàn)略上并無(wú)章法可循。半數(shù)中層參與者認(rèn)為,他們應(yīng)該把重要資源投入到戰(zhàn)略目標(biāo)以外的誘人機(jī)會(huì)中。對(duì)于管理者個(gè)人而言,這無(wú)可厚非,但會(huì)給公司整體帶來(lái)麻煩,導(dǎo)致新項(xiàng)目過(guò)多,公司資源捉襟見肘。只有11%參與調(diào)查的管理者認(rèn)為,公司所有的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)擁有成功必需的財(cái)務(wù)和人力資源。這個(gè)數(shù)字令人震驚:它意味著90%的管理者都做好了心理準(zhǔn)備:主要項(xiàng)目可能因資源缺乏而潰敗。管理者應(yīng)該按照公司戰(zhàn)略對(duì)機(jī)遇進(jìn)行篩選,否則將會(huì)把時(shí)間和精力浪費(fèi)在周邊項(xiàng)目上,反而讓最有可能成功的核心項(xiàng)目缺乏必需的資源。靈活性對(duì)執(zhí)行力固然重要,但前提是在戰(zhàn)略范圍內(nèi)發(fā)揮作用。換言之,要在隨機(jī)應(yīng)變和戰(zhàn)略一致性間求得平衡。

誤區(qū)3 反復(fù)宣講等于理解領(lǐng)悟

很多高管認(rèn)為,反復(fù)宣講公司戰(zhàn)略是成功之道。一家倫敦的專業(yè)服務(wù)公司CEO在每月第一周例會(huì)上,都要先梳理一遍公司的戰(zhàn)略和本年度優(yōu)先事項(xiàng)。當(dāng)一項(xiàng)員工參與的調(diào)查(不是我們的調(diào)查)結(jié)果顯示,84%的員工對(duì)“我清楚公司的優(yōu)先事項(xiàng)”一題表示贊同,她甚感欣慰,覺得自己的努力沒有白費(fèi)。

然后她的管理團(tuán)隊(duì)參與了我們的調(diào)查,他們被要求用自己的語(yǔ)言描述公司戰(zhàn)略,以及公司的五大戰(zhàn)略優(yōu)先選項(xiàng)。只有不到三分之一的人能夠?qū)懗銎渲械囊粌牲c(diǎn)。CEO很郁悶,畢竟每次會(huì)議上她都要重申一次戰(zhàn)略目標(biāo)。遺憾的是,這種情況并非個(gè)案。參與調(diào)查的中層中,只有55%的人僅僅說(shuō)對(duì)了公司五大戰(zhàn)略優(yōu)先選項(xiàng)中的一項(xiàng)。換言之,如果給這些中層5次機(jī)會(huì),讓他們向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),近半數(shù)人連一個(gè)目標(biāo)都說(shuō)不對(duì)。

戰(zhàn)略目標(biāo)不僅沒有被團(tuán)隊(duì)理解,而且相互之間常常缺乏關(guān)聯(lián),甚至與總體戰(zhàn)略也毫不相關(guān)。所有高管團(tuán)隊(duì)成員中,只有略超半數(shù)的人表示,他們清楚公司戰(zhàn)略優(yōu)先選項(xiàng)和行動(dòng)項(xiàng)目之間的聯(lián)系。半數(shù)高管無(wú)法發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略中優(yōu)先選項(xiàng)之間的聯(lián)系已經(jīng)夠可怕,但還有其他更嚴(yán)峻的問題。不到三分之一的高管的直接下屬能準(zhǔn)確理解公司戰(zhàn)略優(yōu)先選項(xiàng)間的聯(lián)系,而到了一線管理者中,這個(gè)數(shù)字跌至16%。

高管通常感到震驚,為何公司上下,員工對(duì)戰(zhàn)略普遍缺乏理解。在高管看來(lái),他們投入了大量時(shí)間以各種形式傳達(dá)戰(zhàn)略,比如不停發(fā)郵件、召開管理會(huì)議和全體討論等。但溝通的問題并不是出在數(shù)量上:近90%的中層認(rèn)為,高層管理者傳達(dá)戰(zhàn)略的次數(shù)足夠多。但為何如此頻繁的溝通收效甚微?

部分原因在于,高管以傳播數(shù)量(電子郵件數(shù)量或全體討論次數(shù))作為衡量標(biāo)準(zhǔn),而非質(zhì)量——關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所傳達(dá)信息的理解程度。而傳播質(zhì)量才是真正起作用的標(biāo)準(zhǔn)。另一個(gè)原因是,高管在傳達(dá)信息時(shí)摻雜了周邊想法,從而沖淡了核心內(nèi)容。比如,一家科技公司的高層花大力氣在年度高管會(huì)議上傳達(dá)公司戰(zhàn)略和目標(biāo),此外還傳達(dá)公司的11大優(yōu)先事項(xiàng)(不同于戰(zhàn)略目標(biāo)),一系列核心能力(其中一條有9個(gè)模板),公司價(jià)值觀和需要掌握的21個(gè)戰(zhàn)略新術(shù)語(yǔ)。毫不意外,與會(huì)者完全搞不清孰輕孰重。當(dāng)被問及理解戰(zhàn)略有何困難時(shí),中層領(lǐng)導(dǎo)者提到公司優(yōu)先選項(xiàng)和戰(zhàn)略倡議數(shù)量過(guò)多的頻率,是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中層管理者都提到:高層頻繁變換信息,只會(huì)使員工更困惑。

誤區(qū)4 以業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)執(zhí)行

如果公司沒能把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成果,很多高管會(huì)歸咎于績(jī)效文化不完善。但我們的調(diào)查數(shù)據(jù)并不支持這一觀點(diǎn)。誠(chéng)然,多數(shù)公司書面上表述的企業(yè)文化——比如公司網(wǎng)站上展示的核心價(jià)值,對(duì)執(zhí)行力并無(wú)幫助。但公司真正的價(jià)值觀會(huì)在管理者作出艱難抉擇的時(shí)刻顯現(xiàn)出來(lái),而恰恰是這些時(shí)刻讓我們發(fā)現(xiàn),重視績(jī)效塑造了公司的日常做法。

人事方面的取舍可能是最艱難的抉擇之一。當(dāng)調(diào)查影響聘用、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷和解雇的因素時(shí),我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司都能肯定績(jī)效和給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)三分之二參與者反饋,過(guò)往業(yè)績(jī)是目前公司最普遍的員工晉升指標(biāo)。盡管這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)新入職的員工并不適用,但其依舊在影響聘用的因素中位居前三。三分之一的管理者認(rèn)為,在任何或大多情況下,業(yè)績(jī)也會(huì)影響私下或公開表彰、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然,績(jī)效方面仍有改善空間,在對(duì)待業(yè)績(jī)不佳員工時(shí)更是如此。我們研究的公司中,有33%會(huì)拖延處理業(yè)績(jī)不佳的情況;34%沒有統(tǒng)一的處理標(biāo)準(zhǔn);更有11%容忍業(yè)績(jī)不佳??傊瑯颖竟镜目?jī)效文化都沒有什么問題,但為什么戰(zhàn)略執(zhí)行力還是不足呢?

答案是,除了績(jī)效之外,要想提高執(zhí)行力,也應(yīng)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)其他因素,比如靈活性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和進(jìn)取心。但很多公司在這些方面做得不夠。比如作出聘用或晉升決定時(shí),他們過(guò)于看重以前的數(shù)字指標(biāo),忽略了管理者隨機(jī)應(yīng)變的能力——而這正是戰(zhàn)略執(zhí)行所需的靈活性。靈活性意味著敢于嘗試,很多管理者因?yàn)楹ε率《桓覈L試。半數(shù)參與調(diào)查者認(rèn)為,如果他們?cè)谛聶C(jī)遇或創(chuàng)新實(shí)踐中失敗,會(huì)有損自己的事業(yè)。新嘗試免不了遭遇挫折,但直面嘗試中的挑戰(zhàn)能增加長(zhǎng)期獲勝的可能性??上r有企業(yè)文化支持坦誠(chéng)探討,來(lái)提高靈活度。只有不到三分之一的管理者可以開誠(chéng)布公地探討最棘手的問題,另外三分之一的人則認(rèn)為棘手問題是不能碰的雷區(qū)。

過(guò)于強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)也可能暗中損害執(zhí)行力,其負(fù)面影響不容小覷。如果管理者認(rèn)為完成業(yè)績(jī)指標(biāo)高于一切,他們對(duì)業(yè)績(jī)的承諾往往趨于保守。在被問及給予新同事什么建議時(shí),三分之二的人說(shuō)的是:承諾一定要量力而行;只有不到三分之一的人說(shuō),目標(biāo)應(yīng)該“跳起來(lái)才能夠得到”。不敢冒險(xiǎn)的心態(tài)可能會(huì)讓管理者寧可節(jié)約成本,也不愿追求有風(fēng)險(xiǎn)的增長(zhǎng);或是安于現(xiàn)有業(yè)務(wù),不愿嘗試新的商業(yè)模式。

然而,很多企業(yè)文化中最緊迫的問題是我們前文中提到的一點(diǎn):沒有努力促成合作。合作對(duì)于執(zhí)行力至關(guān)重要,但公司總是忽略這點(diǎn)。無(wú)論是聘用、升遷還是非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),因過(guò)往業(yè)績(jī)獲得獎(jiǎng)勵(lì)的幾率是因合作而獲得獎(jiǎng)勵(lì)的幾率的2到3倍。業(yè)績(jī)固然重要,但如果取得業(yè)績(jī)是以犧牲合作為代價(jià),那么執(zhí)行力就會(huì)受損。我們問參與者,如果公司管理者完成了業(yè)務(wù)指標(biāo),但和其他部門的同事合作不暢,會(huì)有什么后果。只有20%的人表示,此類問題會(huì)得到及時(shí)處理;60%的人認(rèn)為此類問題會(huì)在拖延一陣后得到處理,另20%的人則表示問題會(huì)不了了之。

誤區(qū)5 執(zhí)行應(yīng)該自上而下

在暢銷書《執(zhí)行》中,作者拉里·博西迪(Larry?Bossidy)描述了他擔(dān)任AlliedSignal公司CEO時(shí),跨越公司層級(jí),與基層管理者親自溝通業(yè)績(jī)目標(biāo)的事。此類故事加深了人們心目中CEO深入基層、事必躬親的英雄形象。但這種推動(dòng)執(zhí)行力的方法不可持續(xù)。博西迪在任時(shí),公司股價(jià)大漲,但正如他在書中所寫,他退休后不久,“執(zhí)行的規(guī)章制度便散了架”,以標(biāo)普500指數(shù)為標(biāo)準(zhǔn),公司股價(jià)已停止上漲。

自上而下的執(zhí)行除了在優(yōu)秀CEO離任后容易瓦解外,還有其他缺點(diǎn)。想弄清個(gè)中原因,首先要了解一點(diǎn):復(fù)雜的大公司中,有效的執(zhí)行產(chǎn)生于各個(gè)層級(jí)的無(wú)數(shù)決定和行動(dòng),很多都會(huì)涉及到艱難的取舍。例如,與另一部門的同事協(xié)調(diào)可能會(huì)讓本團(tuán)隊(duì)的步伐放緩,從而未能抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì);按照公司戰(zhàn)略篩選顧客需求通常意味著放棄誘人商機(jī)。離現(xiàn)場(chǎng)最近的管理者,往往能在第一時(shí)間作出回應(yīng),也是最適合作出艱難抉擇的人。

集重權(quán)于高層可能在短期能促進(jìn)公司表現(xiàn),但卻損害了公司長(zhǎng)期的執(zhí)行力。高層頻繁、直接地干預(yù)中層管理者不但解決不了問題,反而會(huì)加劇沖突。長(zhǎng)此以往,中層與其他部門同事的協(xié)調(diào)能力只會(huì)每況愈下。此外,如果高層獨(dú)攬所有重要決定權(quán),也會(huì)削弱中層的決策技巧、主動(dòng)權(quán)和問責(zé)權(quán)。

在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大公司中,執(zhí)行的好壞取決于我們定義為“分布式領(lǐng)導(dǎo)”的一群人。他們不僅包括重要業(yè)務(wù)和職能部門的中層領(lǐng)導(dǎo),也包括關(guān)鍵崗位上的技術(shù)和領(lǐng)域?qū)<?。絕大多數(shù)“分布式領(lǐng)導(dǎo)”都全力以赴。樣本中80%的人表示,他們盡職盡責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略,雖然也可能并未完全弄清戰(zhàn)略是什么。

分布式領(lǐng)導(dǎo)不是高層,卻代表著最廣大的員工、合作方和顧客。他們每天的行動(dòng),尤其是如何處理艱難抉擇、容忍何種行為,對(duì)企業(yè)文化的影響舉足輕重。大多數(shù)分布式領(lǐng)導(dǎo)都不辱使命。根據(jù)直接下屬的評(píng)估,超過(guò)90%的中層在所有或多數(shù)情況下踐行了公司的價(jià)值觀。他們?cè)谕苿?dòng)業(yè)績(jī)方面尤為出色,約90%的中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬有明確的問責(zé)。

盡管執(zhí)行需要中層推進(jìn),但也少不了高層的引導(dǎo)。我們的數(shù)據(jù)顯示,很多高層管理團(tuán)隊(duì)做得還不夠。如果高管都沒有明確戰(zhàn)略是什么,分布式領(lǐng)導(dǎo)在把公司總體戰(zhàn)略傳達(dá)給下屬團(tuán)隊(duì)或部門時(shí),其準(zhǔn)確性自然可想而知。這種失敗并非個(gè)案。

如果不同部門各自為政,定然會(huì)產(chǎn)生沖突。分布式領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)協(xié)調(diào)跨部門工作的重任,很多人都覺得不堪其重。只有15%的中層能預(yù)判從而規(guī)避問題;26%的人能迅速妥當(dāng)?shù)亟鉀Q沖突;但大多數(shù)中層(37%)需要拖延很久才能解決問題,10%的人表示試圖解決但以失敗告終;12%的人根本對(duì)問題視而不見。高管可以通過(guò)理順流程來(lái)促進(jìn)跨部門合作;很多時(shí)候,他們還應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)協(xié)作做出表率。三分之一的分布式領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,高管團(tuán)隊(duì)中存在摩擦,而且高管們相對(duì)更重視自己的議程,而非先為公司利益著想。

很多高管試圖從單一維度解決執(zhí)行力問題。他們專注于協(xié)調(diào)公司層級(jí)縱向的一致性,例如改善戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效管理等現(xiàn)有流程,應(yīng)用平衡計(jì)分卡等新工具。這都不失為有效方法,但如果僅憑改善戰(zhàn)略一致性提高執(zhí)行力,無(wú)形中便忽略了協(xié)調(diào)合作和在變化市場(chǎng)中保持靈活性。如果管理者的眼光只盯著改善一致性,相當(dāng)于在一遍又一遍改進(jìn)同一個(gè)錯(cuò)誤問題的答案。

最糟的情況是,公司落入我們所說(shuō)的“一致性陷阱”。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力時(shí),便會(huì)使出各種手段提升戰(zhàn)略一致性:緊密追蹤業(yè)績(jī)指標(biāo),或是更頻繁召開會(huì)議來(lái)監(jiān)督進(jìn)展和提建議。這種自上而下、事無(wú)巨細(xì)的監(jiān)管通常會(huì)惡化為微觀管理,損害創(chuàng)新實(shí)踐需要的靈活性和同事間的互動(dòng)??吹綀?zhí)行力不見起色,又找不到原因,管理者會(huì)再一次拿起他們最熟悉的工具,繼續(xù)提升一致性。最終結(jié)果是:一致性越強(qiáng),結(jié)果越糟,公司陷入了惡性循環(huán)。

如果關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的普遍共識(shí)非常片面,甚至很危險(xiǎn),到底應(yīng)如何看待戰(zhàn)略執(zhí)行呢?首先,領(lǐng)導(dǎo)者必須重新定義執(zhí)行力。執(zhí)行力意味著既要抓住符合戰(zhàn)略的機(jī)會(huì),又要保持與其他部門的合作。重構(gòu)執(zhí)行力,才能幫助管理者們找出執(zhí)行力差的關(guān)鍵原因。只有全面了解執(zhí)行力,管理者才能避免一致性陷阱等危險(xiǎn),聚焦于那些能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成果的關(guān)鍵要素。

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