讓我給你講一個(gè)我職業(yè)生涯早期發(fā)生的故事。像多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)一樣，我沒有進(jìn)行任何任職前正式的領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)，就坐到了一個(gè)主管的位置上。早些時(shí)候，在一次談話中，我認(rèn)為一個(gè)員工說話的方式不夠職業(yè)。今天，我已經(jīng)和他談?wù)摿诉@件事了。但是那時(shí)的我并不知道該如何處理此事。我決定，為了使該員工工作更枳權(quán)，我要花更多的時(shí)間和他在一起，以便把他爭(zhēng)取過來?，F(xiàn)在我明白了，我當(dāng)時(shí)的做法只是強(qiáng)化了他的負(fù)面行為。然而，在當(dāng)時(shí)，事情看似改善了。
幾個(gè)月后，出現(xiàn)了一個(gè)類似的情境，我沒有立即處理他，而是按照情理替他開脫，因?yàn)樗目己司鸵搅?，到那時(shí)再討論這件事會(huì)更好。另外，如果我馬上作出評(píng)論，他可能會(huì)問我，為什么是這個(gè)時(shí)候，為什么不是早些時(shí)候他做出同樣行為時(shí)說。這樣一考慮，我理智地決定不采取行動(dòng)（說實(shí)話，我在避免正面沖突，因?yàn)槲也幌矚g正面沖突。）在年末的幾個(gè)月里，他的行為改進(jìn)了一些， 在考核時(shí)，我認(rèn)為他正朝著正確的方向發(fā)展，因此，何必掃興呢？于是在他的年度考核上，我在“滿足期望”那項(xiàng)上畫了勾。
幾個(gè)月后，他又做出了另一個(gè)負(fù)面舉動(dòng)。這次我采取行動(dòng)了！我告訴其他一些知道我和這個(gè)員工之間先前問題的主管我要去人力資源部，我和一個(gè)人力資源部的人坐下來談，向他說明了那三次負(fù)面行為。那個(gè)人說：“等一下，等我拿一下他的人事資料?！碑?dāng)然，我知道他的檔案里有什么：沒有任何問題存檔，只有我填寫的考核記錄，上面寫著滿足期望，我迅速改變策略： 從要一個(gè)員工離開企業(yè)，到找個(gè)借口讓我自己離開人力資源部辦公室。我飛快地對(duì)人力資源部的同事表示感謝，告訴他我知道該如何處理這個(gè)狀況了，然后離開， 希望他不會(huì)告訴任何人，我并沒有把任何那個(gè)員工的不良記錄存檔。在我走回我的辦公室時(shí)，另一個(gè)經(jīng)理問我怎么了。我回答說：“人力資源部不允許你開除這里的任何人！ ”
針對(duì)這個(gè)小故事，我希望你提出的問題是：?jiǎn)栴}真的在于人力資源部嗎——還是在我身上？答案是問題在我身上。事情總是這樣，由于領(lǐng)導(dǎo)缺乏成套技巧，我們指責(zé)人力資源部，而最好的例子就是：我們沒能將一個(gè)低效員工的犯錯(cuò)記錄存檔。