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CEO如何在公司高管之間打造協(xié)作的團(tuán)隊(duì)文化

當(dāng)前位置:
CEO如何在公司高管之間打造協(xié)作的團(tuán)隊(duì)文化

在一些公司,即使最有權(quán)力、最成功的合伙人之間,也能建立高水平的協(xié)作關(guān)系。這在外人看來(lái)近乎奇跡。實(shí)際上,在這些組織,CEO通常會(huì)扮演兩種角色,為高效協(xié)作破除障礙:作為導(dǎo)師,破除文化障礙;作為建筑師,破除制度障礙。

1.破除文化障礙。?

如果希望建立合作的組織文化,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做出表率,主動(dòng)參與同事的項(xiàng)目,并與參加自己項(xiàng)目的同事分享成果。只需采取簡(jiǎn)單手段,優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者就可幫助合伙人相互建立信任,例如組織集體出游,讓合伙人增加接觸機(jī)會(huì)。

Caldwell?Partners是一家小型高管獵頭公司,在年度集體出游的4個(gè)月前,CEO要求每名合伙人提名一家潛在客戶,并與一位同事合作,爭(zhēng)取拿到委托。等到集體出游時(shí),CEO留出時(shí)間給大家分組完善各自的項(xiàng)目計(jì)劃。在有些成功的專業(yè)服務(wù)公司,領(lǐng)導(dǎo)者指派內(nèi)部晉升的優(yōu)秀合伙人幫助外聘合伙人熟悉團(tuán)隊(duì)和客戶,相當(dāng)于把導(dǎo)師職能分派給更多人。

能力很強(qiáng)但自私的合伙人可能對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面影響,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能不聘請(qǐng)這類人,而尋找有跨職能合作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。為評(píng)估團(tuán)隊(duì)合作能力,可以在面試時(shí)要求應(yīng)聘者具體描述參與同事主持的項(xiàng)目及搭建跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷。對(duì)于夸口能帶來(lái)重要客戶的應(yīng)聘者,應(yīng)保持警惕??紤]一下,如果這個(gè)人和客戶的關(guān)系過(guò)于緊密,這是否意味他的同事并未參與項(xiàng)目?

在公開(kāi)表?yè)P(yáng)取得出色業(yè)績(jī)的合伙人之前,領(lǐng)導(dǎo)者要仔細(xì)考慮這將給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)什么影響。如果某位合伙人自己一人拿下大單,領(lǐng)導(dǎo)者不但不應(yīng)公開(kāi)祝賀,而且應(yīng)告訴他如何用更好的方式取得這樣的成果。

2.破除制度障礙。

如果想提高組織內(nèi)部合作程度,管理者應(yīng)調(diào)整薪酬體系,鼓勵(lì)合作行為。但在研究過(guò)程中和實(shí)際指導(dǎo)公司高管的經(jīng)歷中,筆者反復(fù)聽(tīng)到,業(yè)務(wù)介紹或合作立項(xiàng)次數(shù)等指標(biāo)可能有水分,因此激勵(lì)機(jī)制不應(yīng)以這些指標(biāo)為依據(jù)。

更好的方法是,獎(jiǎng)勵(lì)富有成果的高效合作,如客戶滿意度和保留率提升、現(xiàn)有項(xiàng)目收入和利潤(rùn)增長(zhǎng),或在目標(biāo)領(lǐng)域贏得新客戶。例如,律師事務(wù)所Duane?Morris的年度考核包含“實(shí)際貢獻(xiàn)分析”,根據(jù)每位律師實(shí)際貢獻(xiàn)的收入和發(fā)生的成本(包括薪水和雜項(xiàng)開(kāi)支)評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)。

為保證組織在達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)的同時(shí)構(gòu)建合作文化,績(jī)效評(píng)估也應(yīng)考慮合伙人的無(wú)形貢獻(xiàn),如業(yè)務(wù)指導(dǎo)、咨詢和知識(shí)分享等。例如,管理咨詢公司A.T.?Kearney使用公司的專用評(píng)估體系,讓導(dǎo)師和被指導(dǎo)者進(jìn)行互評(píng)。

領(lǐng)導(dǎo)者可建立一系列機(jī)制,促使合伙人了解彼此的專長(zhǎng),從而發(fā)現(xiàn)跨領(lǐng)域合作機(jī)會(huì)、成功進(jìn)行立項(xiàng)、找到可信賴的合作者,并能評(píng)判同事的業(yè)務(wù)能力。例如,業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)每月可舉辦工作坊,邀請(qǐng)相關(guān)專家來(lái)介紹市場(chǎng)機(jī)會(huì)較多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。有些公司建立內(nèi)部溝通平臺(tái),用于交流客戶情報(bào)、尋找某方面專家,以及答疑解惑。即便只是在內(nèi)部簡(jiǎn)報(bào)上報(bào)道成功合作案例這樣低技術(shù)含量的方式,也能讓員工了解本公司同事如何進(jìn)行跨職能項(xiàng)目合作。事實(shí)勝于雄辯,成功案例是培養(yǎng)互信的有力方式。還可在全公司范圍內(nèi)開(kāi)展培訓(xùn)和人才培養(yǎng)項(xiàng)目,明確將團(tuán)隊(duì)合作能力設(shè)為晉升的必要條件,這將提升員工對(duì)彼此能力的信任。

為幫助合伙人拓寬項(xiàng)目范圍,一位領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)幾位高績(jī)效合伙人成立“交叉銷售特別小組”,為公司內(nèi)其他合伙人提供咨詢。小組成員可參加其他合伙人與客戶的午餐,幫助他們尋找機(jī)會(huì);達(dá)成合作意向后,小組成員就不再介入。

除此之外,有些公司還設(shè)立外派制度,將高級(jí)別員工或新晉升合伙人派往海外分部6至12個(gè)月?;氐奖静亢?,這些人仍是總部與分部間的重要紐帶。在一家公司,外派員工返回本部后一年內(nèi),一般將帶來(lái)至少3次、有時(shí)可多達(dá)10次或以上本部和分部間跨境業(yè)務(wù)推薦。被外派者有時(shí)會(huì)直接收到委托,但很多時(shí)候也發(fā)揮中介作用,為同事介紹業(yè)務(wù)。合伙人反映,如果沒(méi)有外派同事推薦,他們不會(huì)有機(jī)會(huì)接觸海外分部的合伙人。

大多數(shù)專業(yè)服務(wù)公司已調(diào)整戰(zhàn)略,力圖找到并解決客戶最復(fù)雜的難題,以此獲得增長(zhǎng)。它們發(fā)現(xiàn),只有依靠跨職能團(tuán)隊(duì)合作,才能滿足客戶的復(fù)雜需求。創(chuàng)造價(jià)值能力最強(qiáng)的公司更專注于整合已有業(yè)務(wù),而非擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍。這些公司非常強(qiáng)調(diào)內(nèi)部合作,讓合伙人明白,他們對(duì)跨職能合作的投入是整體戰(zhàn)略的一部分,會(huì)得到公司支持。各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者參與制定整體戰(zhàn)略,會(huì)相應(yīng)為各自團(tuán)隊(duì)的合伙人明確設(shè)立合作目標(biāo)。負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展的合伙人有責(zé)任尋找跨領(lǐng)域合作機(jī)會(huì),并推動(dòng)合作順利實(shí)施。

一旦跨職能合作明確成為公司戰(zhàn)略,用于提升合作水平的時(shí)間精力就不再被視為成本,而是為保持競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行的必要投資。這些公司知道,如果能服務(wù)于客戶最復(fù)雜的需求,它們將贏得客戶的忠誠(chéng)、得到含金量最高的委托,而把對(duì)手留在附加值低、競(jìng)爭(zhēng)殘酷的市場(chǎng)。

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