終于，雅虎（Yahoo）員工對于瑪莉莎?梅爾（Marissa Mayer）的嚴禁彈性工時政策的怒火稍為平息。雖說兩造都提出了許多好的論點，在這場激烈論戰(zhàn)中所喪失的，是企業(yè)通過改變勞雇關系，來調(diào)整傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式的潛力。
我們的研究針對企業(yè)經(jīng)營方式的創(chuàng)新做法，整理出一些可供套用的樣版。研究顯示，公司往往忽略要采行一些創(chuàng)新的方式，來讓自己與其工作場合更契合，以強化企業(yè)的表現(xiàn)。在過去的五十年，勞雇關系的基本結(jié)構(gòu)沒有太大的變動。企業(yè)按對組織需求的預期，選擇員工的工作性質(zhì)和數(shù)量，并指定員工在工作時間內(nèi)該從事的工作與時間安排的方式。
不過，現(xiàn)在有些開創(chuàng)性的公司正在挑戰(zhàn)舊有的模式，并提供前所未有的機會。他們的作法如下：
重新思考你的員工是誰
傳統(tǒng)的組織在完全了解員工們的才能與需求前，就先找出一批人做為自己的「雇員」。LiveOps是一個新創(chuàng)不久的云端客服呼叫中心，由獨立的客服人員組成一個虛擬的工作環(huán)境，這群客服人員可依照自己的時間安排，上線放出自己目前有空的訊息來加入一個人力庫，等待與他們的技巧及經(jīng)驗相符的呼叫「雇用」他們，進行電話客戶服務。客服人員的酬勞是依據(jù)他們花在電話上的時間來計算，而LiveOps則能針對客服人員的工作表現(xiàn)和能力收集足夠的資訊，聰明地把來電轉(zhuǎn)接給在線待命的客服人員。
就客服人員這端，他們會為了想要在系統(tǒng)里面維持高評價努力工作。這套設計改善了傳統(tǒng)客服中心幾項跟效率有關的缺點：閑閑沒事的員工、過長的等待時間、還有電話被接給不感興趣或能力不佳的專員的狀況。LiveOps借由改變「誰」是真員工的定義，撼動了整個客戶服務產(chǎn)業(yè)。現(xiàn)在已有超過200家公司委托LiveOps支援他們的多管道客服工作。
重新思考他們該在哪里及什么時間工作
Automattic是一家100％完全分散的公司，它是驅(qū)動部落格的領導性平臺WordPress.org背后營運的公司。所有Automattic的員工都在家工作、或是在他們方便的地方工作，該公司采行這樣的策略，目前為止營運狀況都非常成功。Automattic的員工沒有固定的上班時間、也不用進辦公室。雖說Automattic之所以能以其分散的經(jīng)營方式成功管理員工并成長茁壯，背后還有許多文化因素，不過它的確就本質(zhì)上而言，挑戰(zhàn)了有關員工一定要親自出現(xiàn)在公司的預設。
重新思考他們的工作內(nèi)容
傳統(tǒng)的組織指派員工至某個團隊、執(zhí)行某個項目或任務。管理者依據(jù)他們對員工們才能及興趣的最佳評估，把不同的員工分派到他們可能最能夠勝任的工作項目。Google以允許員工每天用20％的上班時間，從事能展現(xiàn)自己熱情的工作任務（passions projects）聞名。這項政策直接挑戰(zhàn)了每位員工的工作內(nèi)容應被明確界定的想法。據(jù)報導，Google 50％新項目的成果，如：Gmail、Google News、Orkut、AdSense，都來自這段20％的工作時間。
即使是消息最靈通的管理者，都不見得能夠知道什么最能夠激起員工們的熱情、他們會在哪方面表現(xiàn)突出。給員工們（一些）自由選擇他們想做些什么，把這樁配對的難事派給最了解狀況的人去做決定，那就是員工本身。無疑地，員工最有可能選擇他們有興趣的工作、并做得更好。舉例來說，LiveOps的客服人員最懂自己的技巧和興趣，所以他們會選擇最符合自己個性和背景知識的產(chǎn)品，來進行電話銷售。
當然，企業(yè)會需要做一些控制，以確定員工的努力和企業(yè)的目標一致，但上述這種對員工的解放，仍能大幅提高生產(chǎn)力。這也就是為什么西南航空（Southwest）決定拋棄幾百頁教導在登機門的員工該怎么做的工作手冊，選擇換上一個簡單指令：「用很快的速度、采行各種必要的措施，讓飛機從登機門處起飛」。的確，一直以來員工們總是全心全力投入，花了太多的時間和金錢想辦法把工作做完，但其實專注于處理每個個案的狀況，會比建立綁手綁腳的、全企業(yè)通用的規(guī)則，要來得容易許多。結(jié)果顯示，西南航空員工的生產(chǎn)力，要比任何龍頭級的航空公司高出數(shù)倍之多，甚至抵得過這些同行員工們較高的薪水。
上述的各項創(chuàng)新做法并不一定適用于任何一個組織，且每項做法都有附帶的注意事項，但他們都凸顯出，去挑戰(zhàn)有關勞雇關系的種種預設，成效會有多強大。最常發(fā)生的情況是，一旦改變了公司征人的方式，同時也改變了人們工作的動機（例如：他們的津貼發(fā)放結(jié)構(gòu)）。不過，對于高度仰賴工作場合來創(chuàng)造價值的組織來說，這些另類的做法若非更有效、也會跟舊有做法同樣有效。