在今天,中國共有91家企業(yè)進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng),而華為是其中唯一海外收益超過國內(nèi)收益的企業(yè)。2005年,華為的海外市場收益首次超越中國市場收益,而到了2012年,華為的營收及凈利超越了當(dāng)時的通訊科技及網(wǎng)絡(luò)世界龍頭愛利信(Ericsson,原譯“易利信”),這波趨勢延續(xù)到2014會計(jì)年度,華為營收創(chuàng)下465億美元新高,凈利也來到44.9億美元。
是什么原因讓華為如此成功?一句英文諺語就說:“成功有許多父親”(Success has many fathers. 意指成功需要多種因素配合)。但就像許多成功的公司,我們希望能看出究竟是哪些價(jià)值觀奠定了華為的文化,為這個問題提供部分的解答。我們訪問了華為的員工,閱讀了華為創(chuàng)始人任正非的文章、書信及筆記,并且最后訪問了任正非本人,終于讓我們了解了華為的價(jià)值導(dǎo)向文化。
“客戶為先”的態(tài)度
堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)人會讓員工有使命感,而任正非正是這樣的領(lǐng)導(dǎo)人。他最關(guān)心的重點(diǎn)就是客戶。許多公司都號稱以客戶為重心,但有多少真的做到呢?華為正是在這一點(diǎn),從競爭中脫穎而出。在我們的訪談中,任正非不斷重復(fù)提到,在華為發(fā)展早期,公司每個員工都必須眼看客戶、背對主管。舉例來說,幾年前摩根士丹利(Morgan Stanley)的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂芬?羅奇(Stephen Roach)曾率領(lǐng)機(jī)構(gòu)投資者代表團(tuán),造訪華為在深圳的總部。一般來說,這種造訪的成員就是有興趣大量買進(jìn)華為的風(fēng)險(xiǎn)投資者。任正非請華為的產(chǎn)品研發(fā)副總費(fèi)敏接待這批代表。后來,羅奇語帶失望地表示,任正非的行為等于是“拒絕了價(jià)值3兆美元的代表團(tuán)”。但任正非提出的解釋也是單刀直入:他告訴我們,他愿意和任何客戶親自見面,不論對方是怎樣的小人物;但羅奇就不是個客戶。
另一個這樣“客戶為先”的例子,也是發(fā)生在公司早期,而且已經(jīng)成了公司內(nèi)的傳奇事件。在中國鄉(xiāng)村落后地區(qū),常常會有老鼠啃壞通訊電纜、阻礙顧客通訊的情事。當(dāng)時提供通訊服務(wù)的各大跨國通訊公司都不覺得這是自己的問題,而認(rèn)為該是客戶要自己解決這件事。但相對地,華為認(rèn)為這種老鼠的問題應(yīng)該由公司來負(fù)責(zé)解決,而在過程中,他們就有了豐富的經(jīng)驗(yàn),研發(fā)出更堅(jiān)固耐用的設(shè)備及材料(例如防啃電纜)。后來中東地區(qū)也遇到類似問題,其他跨國公司束手無策,而華為就因此順利搶下幾筆重大訂單。
在那之后,華為接下的項(xiàng)目還面對過各種嚴(yán)酷的天氣考驗(yàn),例如要在圣母峰海拔6,500公尺的地方蓋出全世界最高的無線通訊基地,以及要在北極圈里打造第一個GSM網(wǎng)絡(luò)。同樣地,這些項(xiàng)目也讓華為得到了重要的知識。舉例來說,華為想擴(kuò)大在歐洲的3G市場時,發(fā)現(xiàn)歐洲業(yè)者希望基地臺要更小巧、容易安裝、符合環(huán)保、節(jié)能省電,而且還得涵蓋范圍大才行。根據(jù)這些顧客需求,華為發(fā)明出了分散式基地臺的概念,讓大小私人網(wǎng)絡(luò)都能有無線存取。這項(xiàng)創(chuàng)新讓業(yè)者布署基地臺的成本降低,在歐洲業(yè)者之間大受歡迎。
員工的投入
華為強(qiáng)調(diào),唯一要得到機(jī)會的方式就是努力工作。例如,在公司發(fā)展早期,每位新員工都會拿到一張床墊、一張?zhí)鹤?。許多人都會加班加到深夜、直接睡在辦公室,或許隔天中午再補(bǔ)個小眠。一位華為員工就說:“早期對我們來說,那張床墊就像是工作努力的象征,而現(xiàn)在就轉(zhuǎn)化成為事事都要做到全心全意的精神。”
如果員工能夠全心投入工作,公司就能更有競爭力,這件事并不難理解。然而,要真能讓員工提升投入程度,而且還愿意接受(華為就是如此),這就比較難了。華為的作法,一方面是靠獎勵制度。華為并未上市,實(shí)際上所有權(quán)是在員工手中。任正非的股份大約只有1.4%,其他所有股份是由82,471位員工持有(根據(jù)華為2014年度報(bào)告)。這種員工持股制度,在華為稱為“銀手銬”,與較常見、稱為“金手銬”的股票選擇權(quán)制度不同。任正非之所以想推出這套制度,是因?yàn)橄M寙T工同時承擔(dān)責(zé)任與利益。以他的說法,他希望人人行事都要像是老板。但要注意,這也只有表現(xiàn)夠杰出的員工才有資格參加。
在華為,大家相信如果股票公開上市,只會造成有一小部分的人變得非常富有、但大多數(shù)人反而失去動力。任正非強(qiáng)調(diào),不上市而堅(jiān)持目前的員工持股制度,正是讓公司維持強(qiáng)大集體奮斗心態(tài)的原因之一。
長遠(yuǎn)的思考
員工持股制度不只讓華為能夠吸引并留住真正投入的員工,也讓公司能做長遠(yuǎn)的規(guī)劃。任正非也認(rèn)為是因?yàn)檫@套制度,讓他們能夠不偏離長遠(yuǎn)的目標(biāo)和愿景。例如,華為是以10年為公司發(fā)展規(guī)劃的時程,而像是愛利信或摩托羅拉(Motorola)等競爭對手,則是以會計(jì)季度或年度為規(guī)劃。正因?yàn)槭撬饺似髽I(yè),讓華為能夠安排規(guī)劃10年計(jì)劃,而對手只能忙于應(yīng)付短期資本市場各種起伏的影響。
舉例來說,華為也引進(jìn)輪值CEO制度,由三位副董事長輪流擔(dān)任CEO半年。同時,任正非則是擔(dān)任輪值CEO的導(dǎo)師及教練角色。這種創(chuàng)新的管理制度,是觸發(fā)自一本講到新領(lǐng)導(dǎo)方式的管理書籍:《大競爭力》(Flight of the Buffalo,作者為貝賴斯科(James Belasco)與史塔(Ralph Stayer))。雖然這讓公司比較無須擔(dān)心唯一領(lǐng)導(dǎo)人忽然倒下或是行事錯誤的問題,但如果是公開上市的公司,要想這么做可絕非易事。
不疾不徐的決策
任正非著名的一點(diǎn),是逼自己多花點(diǎn)時間再想想,而不要冒下決定。而他的公司也反映出這種特質(zhì)。同樣地,他認(rèn)為部分原因也是在于員工持股制度:決策力量都在公司內(nèi),不會有外人得到華為的相對控制權(quán)。如我們所見,華為要考慮下一步怎么走的時候,自由度大得多,也比較沒有外界市場的壓力。另外,輪值CEO制度能夠讓整個決策過程不疾不徐、較為民主,同時有利于讓任正非慢慢選出最后的繼任者。
華為也強(qiáng)調(diào)他們所謂“思想的力量”。該公司認(rèn)為最有價(jià)值的就是思想的力量,例如他們會努力確保定期有思想智識上的交流,鼓勵主管閱讀自己領(lǐng)域以外的書籍,而且每間辦公室都要有書。此外,高層主管和任正非也都經(jīng)常和員工溝通各種想法概念。但有一件重要的事,可以看出這家曾經(jīng)是中國企業(yè)的公司已邁向國際企業(yè):全公司上下都?xì)g迎各種能夠有益于公司未來愿景的回饋意見。
很多人都知道,任正非曾有軍事背景、曾加入人民解放軍,而他認(rèn)為這正是他奮斗求生精神的動力,而這種特質(zhì)也反映他在華為早期最愛的兩句話:“人生得意須盡歡”,以及“鞠躬盡瘁,死而后已”。而到目前,華為可說是戰(zhàn)功彪炳。