很多企業(yè)在面對(duì)顛覆式創(chuàng)新時(shí)會(huì)不知所措，因?yàn)樗齻儓?jiān)持傳統(tǒng)，難以跨出第一步。有些企業(yè)是因?yàn)榧夹g(shù)及資金所限，但大部分企業(yè)是受限于一些傳統(tǒng)的思想及歷史成本問題。
一個(gè)典型的例子是小型煉鋼廠（steel minimill），其電弧爐以廢鋼為原料。盡管最初生產(chǎn)的鋼材品質(zhì)不佳，因?yàn)閺U鋼含有污染物而難以控制合金含量，但科技進(jìn)步逐步消除這個(gè)困難，并讓這個(gè)低成本產(chǎn)品越來越能取代精煉鋼。但是，美國傳統(tǒng)一貫煉鋼廠的困境在小型煉鋼廠的低階破壞之前便出現(xiàn)了。德國、日本和其他國家企業(yè)都開始采用原生礦和材料（如堿性吹氧煉鋼法和連續(xù)澆鑄）煉鋼新技術(shù)，美國傳統(tǒng)廠卻落后了。這些不算是根本上的技術(shù)改變，但是轉(zhuǎn)型過程確實(shí)需要大量的資本支出。
這個(gè)例子貼切說明了：過去的投資（多虧了企業(yè)廣泛使用金融工具）若尚未虧損，可能成為新投資的絆腳石。而一旦投資完全攤提折舊，它們也習(xí)于借著邊際成本撐下去。有位財(cái)務(wù)總經(jīng)理曾告訴我，新的資本報(bào)酬率是長期的，而成功的變異也很高，而「維護(hù)資本投資」報(bào)酬率只要保持現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)作，是短期的，而且成功變異率低。與此類似的還有吉姆?馬區(qū)（Jim March）的經(jīng)典分析「探索 vs.開發(fā)」，同樣探討了短期成果排擠長期成果。
有時(shí)候外在情勢(shì)促使舊技術(shù)與現(xiàn)有程序更容易汰換。第二次世界大戰(zhàn)后，德國與日本的鋼鐵業(yè)成為廢墟。因此，它們重建鋼鐵業(yè)時(shí)，能夠輕松轉(zhuǎn)向容易讓他們選擇堿性吹氧煉鋼，這項(xiàng)技術(shù)是1948年起源于歐洲，能降低資金成本和處理時(shí)間，提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。同樣的，在臺(tái)灣、韓國和中國等國家的企業(yè)盡管較晚進(jìn)入各種產(chǎn)業(yè)，卻能在許多行業(yè)取得領(lǐng)先，原因很簡單：它們采購買資本設(shè)備的時(shí)間較晚，所以能在技術(shù)上大幅超越現(xiàn)有企業(yè)。出于同樣的原因，初創(chuàng)企業(yè)能迅速采用云端運(yùn)算和新的服務(wù)導(dǎo)向架構(gòu)，因?yàn)樗麄兦啡迸f有的應(yīng)用程序。
那么，當(dāng)具有顛覆性的新技術(shù)以及新科技出現(xiàn)時(shí)，背負(fù)著傳統(tǒng)設(shè)備的傳統(tǒng)型企業(yè)該怎么做呢？
首先要做的是區(qū)分「功能」和「經(jīng)濟(jì)」的汰舊有何不同。一項(xiàng)資產(chǎn)若無法滿足競(jìng)爭能力時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)功能性報(bào)廢；另外，依照當(dāng)?shù)囟惙ㄒ?guī)范的折舊時(shí)程，如果顯示這個(gè)資產(chǎn)已到達(dá)會(huì)計(jì)年限的終點(diǎn)，代表了經(jīng)濟(jì)報(bào)廢。我們面臨的挑戰(zhàn)是避免讓設(shè)備的剩余帳面價(jià)值干擾到最具競(jìng)爭力的能力。幾家美國民航公司和汽車制造商就未能解決這一挑戰(zhàn)，最終不得不訴諸極端措施——破產(chǎn)，以便處理他們的報(bào)廢資產(chǎn)。顯然，這不是個(gè)可作為范例的辦法。
相較之下，外國民航公司如阿聯(lián)航空與新加坡航空，就不必長時(shí)間留著自己的機(jī)隊(duì)。它們機(jī)隊(duì)平均年齡較輕，也等于是更具競(jìng)爭力的產(chǎn)品。
其他替代方案包括出租或積極銷售舊設(shè)備。還有一個(gè)將舊設(shè)備移至要求較低的應(yīng)用程序或是新興市場(chǎng)的廠房。我拜訪的一家塑料制品生產(chǎn)商，就如此處理它的傳統(tǒng)液壓驅(qū)動(dòng)注塑成型設(shè)備，轉(zhuǎn)向新一代電動(dòng)驅(qū)動(dòng)技術(shù)，能更精確的控制并提高生產(chǎn)品質(zhì)。我還知道某家重要半導(dǎo)體公司將舊設(shè)備送到較不競(jìng)爭的次級(jí)工廠。
但有時(shí)你不得不咬緊牙關(guān)。我在光碟制造業(yè)工作時(shí)，接手管理了一個(gè)業(yè)務(wù)單位，負(fù)責(zé)建立一個(gè)新工廠。我們有全新的設(shè)備，其中很大一部分還沒開箱。然而我并不知道當(dāng)時(shí)歐洲供應(yīng)商已經(jīng)推出了流水線生產(chǎn)系統(tǒng)，資金成本低得多。這在當(dāng)時(shí)產(chǎn)品泛濫的市場(chǎng)又降低了進(jìn)入障礙。我面臨著進(jìn)行大規(guī)模重整與打銷的挑戰(zhàn)，這樣才能讓業(yè)務(wù)單位重回競(jìng)爭位置。這是艱難的選擇？但我們的存活就靠此舉。
顯然，對(duì)傳統(tǒng)型企業(yè)來說，追蹤業(yè)內(nèi)科技創(chuàng)新并了解源頭是至關(guān)重要的。這些科技革新有多少來自你工具供應(yīng)商？有多少是來自這些工具處理的輔助材料，或是你能如何應(yīng)用？更重要的是，經(jīng)理人需要監(jiān)控工具創(chuàng)新的路線圖。資本設(shè)備制造商一定有這樣一個(gè)路線圖，而使用產(chǎn)品的企業(yè)經(jīng)理人要讓公司知道新功能何時(shí)會(huì)出現(xiàn)。
經(jīng)理人也需要以不同方式思考生產(chǎn)系統(tǒng)。該如何設(shè)計(jì)才能讓升級(jí)更順利？這意味在工廠植入一點(diǎn)靈活度，學(xué)習(xí)適應(yīng)不同生產(chǎn)量。
想完全掌握先進(jìn)工具帶來的好處，需要投資在互補(bǔ)性資產(chǎn)如工具制造（比如模具和嵌件注塑）。某些領(lǐng)域如3D打印，材料處理的創(chuàng)新跟工具本身同樣重要。通用航空集團(tuán)（GE Aviation）直接并通過收購莫里斯科技（MorrisT echnologies），成為3D打印金屬的雷射燒結(jié)法的早期探索者。它廣泛試驗(yàn)燒結(jié)超合金，現(xiàn)在更進(jìn)入生產(chǎn)燃油噴射器，供給其空中巴士A320neo和波音737MAX的LEAP發(fā)動(dòng)機(jī)。
最后，傳統(tǒng)型企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)試驗(yàn)新工具和新方法。這種「探索」對(duì)于及早形塑新的能力至關(guān)重要。商業(yè)歷史學(xué)家大衛(wèi)?亨謝爾（David Hounshell）在其管理書籍《從美國系統(tǒng)到大量生產(chǎn)，1800年至1932年》（From the American System to Mass Production,1800-1932）談到，亨利?福特如何鼓勵(lì)他的生產(chǎn)工程師廣泛嘗試，甚至鼓勵(lì)他們報(bào)廢那些無法符合他們想像的流程和機(jī)械工具。福特領(lǐng)先群倫的流水裝配線就是直接成果。經(jīng)理人應(yīng)該要在探索與開發(fā)間取得平衡。
保持公司資產(chǎn)基礎(chǔ)的即時(shí)性與靈活度，是確保「過去傳承」不會(huì)在當(dāng)前高度競(jìng)爭環(huán)境中成為負(fù)債的重要途徑。