企業(yè)按照自己的細分標準和方法對市場進行劃分后，需要對這些細分市場進行有效的評估和選擇，確定準備為哪個或哪些細分市場服務。企業(yè)在對細分市場進行評估時，需要考慮很多方面的因素。例如市場因素，包括市場規(guī)模、年銷售增長率、價格敏感程度以及產(chǎn)品生命周期等；此外，還需要考慮到細分市場中競爭對手的強弱程度、進入和退出壁壘、技術(shù)的成熟性以及公眾的價值取向、法律法規(guī)等。
在總結(jié)評估細分市場的各因素時，有三方面的因素是企業(yè)要優(yōu)先和著重分析的方面，即細分市場的規(guī)模與發(fā)展；細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力以及公司的目標和資源。
一、細分市場的規(guī)模與發(fā)展
有吸引力的市場必須具有足夠的市場規(guī)模，市場規(guī)模的估計方法是在選定時期內(nèi)評估這個細分市場總的收益情況。大公司都重視銷售量大的細分市場，往往忽視銷售量小的細分市場，認為不值得投入財力和物力；同時，由于受到資源和能力的限制，小公司也避免進入大的細分市場，以避免所投入的大量資源得不到相應回報，也不希望與大企業(yè)在某一細分市場上過分競爭。
細分市場的發(fā)展通常是一個理想的特征，因為公司一般都想擴大銷售額和增加利潤。不過，競爭對手會迅速搶占正在發(fā)展的細分市場，使本公司利潤減少。
二、細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力
細分市場可能具備理想的規(guī)模和發(fā)展特征，然而從盈利的觀點來看，它未必有吸引力。波特認為有五種力量決定整個市場或其中任何一個細分市場的長期的內(nèi)在吸引力，這五種力量分別是同行業(yè)競爭者、潛在的新參加的競爭者、替代產(chǎn)品、購買者以及供應商。這五個方面的競爭力量決定了該細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力。
1.細分市場內(nèi)同業(yè)競爭激烈。如果某個細分市場已經(jīng)有了為數(shù)眾多、強大的或者競爭意識強烈的競爭者，該細分市場就失去吸引力。在這種情況下，如果想堅守該細分市場，往往會導致價格戰(zhàn)、廣告爭奪戰(zhàn)，并需要不斷推出新產(chǎn)品或服務，因此企業(yè)參與競爭必須付出較高的代價。
2.新參加的競爭者的威脅。如果企業(yè)在想進入某個細分市場之前，需要具備雄厚的資金、管理經(jīng)驗，或擁有先進技術(shù)等優(yōu)勢，那么新參加的競爭者進入壁壘的成本較高，來自新參加競爭者的危險相對較少；如果進入壁壘不高，則細分市場較容易吸引新的競爭者，這會增加新的生產(chǎn)能力和大量資源，并爭奪市場份額，使這個細分市場失去吸引力?？偠灾?，細分市場的保護壁壘越低，原來占領(lǐng)細分市場的公司的競爭意識越強，這個細分市場就越缺乏吸引力；若細分市場進入和退出的壁壘都高，則細分市場的利潤相對較高同時也伴有較大風險，因為經(jīng)營不善的公司難以撤退，必須堅持到底。最壞的情況是進入細分市場的壁壘較低，而退出的壁壘卻很高。于是，在經(jīng)濟景氣時，大家蜂擁而至，但在經(jīng)濟蕭條時，卻很難退出。其結(jié)果是各公司長期生產(chǎn)能力過剩，收入降低。
3.替代產(chǎn)品的威脅。如果某個細分市場現(xiàn)已存在著替代產(chǎn)品或者有潛在替代產(chǎn)品，該細分市場就失去吸引力。替代產(chǎn)品會限制細分市場內(nèi)價格和利潤的增長。公司應密切注意替代產(chǎn)品的價格趨向。如果在這些替代產(chǎn)品行業(yè)中技術(shù)有所發(fā)展，或者競爭日趨激烈，這個細分市場的價格和利潤可能會下降。
4.購買者議價能力加強構(gòu)成的威脅。如果某個細分市場中購買者的議價能力很強或正在加強，該細分市場的吸引力就會減弱。購買者會對產(chǎn)品和服務提出更高的要求，并設法壓低價格，促使競爭者相互爭斗，開展價格戰(zhàn)或促銷戰(zhàn)，從而使企業(yè)的利潤受到損失。在細分市場存在集體購買、產(chǎn)品無差別化、顧客轉(zhuǎn)化成本低等情況下，購買者的議價能力會得到加強。若企業(yè)提供的產(chǎn)品與市場同類型產(chǎn)品差異較大，則消費者議價能力對企業(yè)選擇目標市場構(gòu)成的威脅較小。
5.供應商議價能力加強構(gòu)成的威脅。如果公司的供應商——原材料和設備供應商、公用事業(yè)、銀行等，能夠提價或者降低產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，或減少供應數(shù)量，該公司所在的細分市場就沒有吸引力。如果該細分市場產(chǎn)品的供應商行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業(yè)所控制，或者供應商的產(chǎn)品質(zhì)量或設計特別好，有差異化優(yōu)勢， 轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供應方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品，則企業(yè)在該目 標細分市場所受到的供應方議價能力強的威脅很大。
三、公司的目標和資源
即使某個細分市場具有一定規(guī)模和發(fā)展特征，并且其組織結(jié)構(gòu)也有吸引力，公司仍需將其本身的目標和資源與其所在細分市場的情況結(jié)合在一起考慮。某些細分市場雖然有較大吸引力，但不符合公司長遠目標，因此不得不放棄。這是因為這些細分市場本身可能具有吸引力，但是它們不能推動公司完成自己的目標，甚至會分散公司的精力，使之無法達成主要目標。
如果一個細分市場適合一個公司的目標，也必須確定它是否擁有應具備的技術(shù)和資源。如果公司缺少這種競爭實力而且不能獲得時，最好不要進入此細分市場。 對于市場吸引力的評估，應該有一個明確的時間期限，比如1年或3年，因為一個細分市場目前有吸引力，不等于幾年后同樣具有吸引力；同時，市場規(guī)模也可能發(fā)生變化，細分市場的規(guī)模可能萎縮或擴大。因此，企業(yè)應該在該段時間內(nèi)，提前計劃要推出的產(chǎn)品和服務。
四、其他考慮因素
除了上面提到的三方面因素外，在評估和選擇目標市場時還需要考慮其他兩個因素：逐步進入細分市場；目標市場的道德選擇。
1.逐步進入細分市場。在進入細分市場時，企業(yè)應該制定長期的進入計劃，逐步規(guī)劃自己在哪個時機應該進入哪個細分市場，而在現(xiàn)實生活中，很少有企業(yè)能為此制定長期的計劃。在進入文化和消費習慣差異比較大的海外市場時，逐步進入細分市場就顯得格外重 要。一開始，可口可樂進軍印度市場，經(jīng)營不成功而退出。百事可樂吸取教訓，在進入印度市場時，制定了長期的計劃。首先通過與當?shù)仄髽I(yè)合作，獲得政府批準， 避免與印度國內(nèi)軟飲料公司的直接沖突。此外，在印度的經(jīng)營中，百事可樂有計劃地開展了一系列公關(guān)活動，例如幫助農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展等，成功打開了印度市場。
2.目標市場的道德選擇。目標市場的確定有時會涉及道德上的問題，例如把青少年作為香煙的銷售對象，是違法且違反道德的。企業(yè)一定要明確自身進行市場細分的目標，不僅要考慮公司的利益，也要考慮目標對象的利益。很多家長擔心，洋式快餐中以讓兒童歡快 進食作為吸引孩子們前來購買的方式，會讓孩子們吃太多營養(yǎng)不均衡的食物以及攀比心理的發(fā)生。