在看到有關巴格達附近阿布格萊布監(jiān)獄的照片和新聞報道時，美國人民（事實上是世界各地的人民）都驚呆了。美國軍隊監(jiān)獄警衛(wèi)對伊拉克犯人所做的一切，是完全不可想象的。但如果想要了解到底發(fā)生了什么，并以此規(guī)避未來重復這樣的悲劇，我們必須從領導層級上來探討這一事件。這對我們所有人而言都是重要的領導力教訓。
對領導學歷史的簡要回顧，可能會對分析有所幫助。如果你的祖父母碰巧在1900?1950年間學習領導學，他們可能看過一些著名領導者的案例。領導學的“偉人論”希望揭示出那些將偉大領導者與蕓蕓眾生區(qū)別開來的個人特質。但這種對內在領導能力的探索在20世紀40年代后期就基本已經停止了，當時拉爾夫?斯托蒂爾發(fā)表了他的研究成果，指出不存在偉大領導者所特有的一套個人特質。
1950～1980年，我們認為對領導過程的了解不可能只關注于領導者，必須探討領導者與追隨者的關系。當追隨者的成熟度和技能發(fā)生改變時，領導者的行為也應相應調整。
在20世紀80年代中期，我們開始考慮25年前的研究所帶來的領導學啟示。我們開始認識到，即使能了解關于領導者及其追隨者的每一個細節(jié)，還有一個變量強有力地影響著領導和績效，那就是情境。
兩項令人困擾的研究清楚地顯示了情境的影響。第一項是斯坦利?米爾格倫的研究，該研究發(fā)現(xiàn)，在權威人物要求人們做出某種惡毒行為時，即使通情達理、正常的人也多半會按要求做。
在米爾格倫開展研究的10年后，斯坦福大學的菲利普?津巴多招募了多名學生，在一個由校園建筑的地下室改建的“模擬監(jiān)獄”中分別扮演“囚徒”或“獄警”。獄警或囚徒都沒有得到任何該如何行事的指示，該項實驗計劃持續(xù)約2周時間，但在開始僅6天后，實驗就被迫取消，原因是“獄警”在身體上、情緒上虐待由自己的同學扮演的“囚徒”。并非學生獄警是天生的壞人，相反，他們置身的權力情境征服了這些人的信仰和價值觀。幸運的是，一位偶然出現(xiàn)的英雄站了出來并堅持更高的道德立場。但作為領導者，我們不能依賴偶然的英雄。對于普通大眾而言，情境是強有力的行為決定因素。如果你想就斯坦福監(jiān)獄實驗了解更多，請登錄它的專門網站www.prisonexp.org。
通過米爾格倫和津巴多研究所揭示的內容，你至少有可能了解，像林迪?英格蘭（注：涉嫌虐待俘虜?shù)呐唬┠菢訌膩聿辉錃⑦^一只鹿的好人，卻會陷入暴虐的丑聞中。我們無意為她的行為尋找借口，但我們可以試圖去了解背后的原因。并且，我們無意為一名資歷很淺的士兵的行為找借口，我們更無意為將她及他人置于這一情境且不提供清晰行為準則的高層領導者提供任何借口。畢竟，我們了解這些研究已經有50年之久了！
無論是像米爾格倫研究中依據(jù)權威的指令，還是像津巴多研究中進行的角色任務分派，阿布格萊布虐囚事件都顯示出一種無法容忍的領導力真空。
那么，在商業(yè)世界中又是如何呢？如果領導者置身于推動競爭和敵意的情境中，就不能宣稱自己期望來自下屬的團隊協(xié)作。同樣，如果領導者創(chuàng)建了一種情境，下屬對僵化教條的微小偏離就會招致重罰，他們就不能聲稱自已期望下屬表現(xiàn)出創(chuàng)造性。而且，最重要的是，如果人們置身于高度差異化的權力情境中，領導者就不應期望人們表現(xiàn)出平等主義行為。企業(yè)中的員工非常精明。他們不會做出你口頭鼓吹的行為，而更有可能做出情境要求他們做出的行為。領導者的職責就是要創(chuàng)造出使團隊成功的條件，而情境則是其中最重要的變量。