企業(yè)文化的本質(zhì)就是組織處理事務(wù)的信念和哲學(xué)，即之所以要這樣做的原因。一個公司的文化體現(xiàn)在其管理層在以下幾個方面所推崇和體現(xiàn)的價值觀和工作原則，包括：辦公制度和程序、所尊重的習(xí)慣和經(jīng)常重復(fù)的故事、其員工的態(tài)度和行為、違背核心價值觀引發(fā)的壓力、組織制度、管理制度、管理職員和解決問題的方法、與外部股東的關(guān)系（特別是與供應(yīng)商和消費群體的關(guān)系）以及彌漫于整個工作環(huán)境的“組織個性”和“組織化學(xué)反應(yīng)”。其中某些力量是明顯的，而另一些是微弱的。
每個階層都可能影響企業(yè)文化中的價值觀、信念和習(xí)慣，有些文化反映了影響力大的高層管理者的價值觀，有些反映了部分特殊員工、工作團(tuán)隊、部門和分公司的模范行為。影響力大的領(lǐng)導(dǎo)或公司的創(chuàng)始人往往對企業(yè)文化的影響最大，他們把企業(yè)文化作為工作原則，公司制度或者管理員工、顧客、供應(yīng)商、股東以及經(jīng)營社會關(guān)系的方法。隨著時間的推移，這些文化根深蒂固并成為公司處理事務(wù)的方法，慢慢被公司的管理層和員工接受。公司也鼓勵新員工適應(yīng)并接受這種價值觀和習(xí)慣。
1.事跡的作用
企業(yè)文化的重要作用在于用事跡不斷地向新員工闡述每個員工所體現(xiàn)的價值觀及其承諾的重要性。全世界都知道聯(lián)邦快遞以其絕對保證第二天送貨而聞名于業(yè)界，聯(lián)邦快遞也流傳著這樣一個事跡：一個送貨員出去送貨，發(fā)現(xiàn)發(fā)給他的鑰匙不能打開貨箱。然而，要等到第二天他才能拿到合適的鑰匙，但他沒有等待，而是把貨箱送到了車站。最后箱子被打開了，而且也以最快的速度送出了產(chǎn)品。蘋果公司用記事本來記錄每個員工的“英勇”行為，并以此來提醒員工的高度責(zé)任感。在菲多利，有許多卡車司機(jī)在天氣極其惡劣的悄況下進(jìn)行超長時間的駕駛來保證準(zhǔn)時把產(chǎn)品送給顧客，并保證菲多利的產(chǎn)品準(zhǔn)時上架。這些故事都表明了公司所欣賞和反對的行為。此外，每一個重復(fù)宣傳的事跡都給員工施加了壓力，使他們更好地發(fā)揚光大公司的傳統(tǒng)并在維護(hù)核心價值觀方面做出貢獻(xiàn)。
2.不斷傳播公司文化
公司的文化一旦形成就會以下列六種方式不斷傳播：1）招聘認(rèn)同公司文化的員工；2）系統(tǒng)地給新員工傳播公司的基本規(guī)則；3）高層管理者在日常交流和發(fā)言時不斷重復(fù)強(qiáng)調(diào)其核心價值觀；4）重復(fù)講述公司的傳奇事跡和傳奇人物；5）為能展現(xiàn)公司文化的員工行為舉行頒獎儀式；6）公開獎勵遵守公司文化的人并懲罰違背公司文化的人。進(jìn)入組織的新員工越多就越需要考察他們的價值觀、信念和個性是否像他們的技術(shù)一樣與公司的文化相吻合。例如，一個公司十分強(qiáng)調(diào)正直、公平，也往往會招聘那些正直并且重視公平的人。一個公司的文化如果強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性、產(chǎn)品創(chuàng)新、變革，那么一定會招聘公司外部的新人為公司帶來新思想、促進(jìn)公司快速變化并使工作環(huán)境變得積極進(jìn)取。西南航空的兩個核心價值觀是在整個工作環(huán)境里充滿“友愛”和“樂趣”，其目標(biāo)是保證乘客有一個愉快的空中旅程。它們根據(jù)飛行距離來聘用乘務(wù)員，并要求乘務(wù)員機(jī)智、活躍、開朗并且有“快樂地工作”的心態(tài)?？焖俪砷L的公司如果隨機(jī)招聘員工，只看重其員工能力和資歷，忽視其價值觀、哲學(xué)和個性是否與組織個性、價值觀、公司高層制定的戰(zhàn)略相匹配，那么就會出現(xiàn)文化危機(jī)。
當(dāng)然，公司也會盡量吸收那些可以融入企業(yè)文化或者能帶來更好的企業(yè)文化的員工。同時，應(yīng)聘者也會選擇擁有其喜歡的工作氛圍和同事的公司。如果員工不喜歡公司，那么就會很快離開，相反，如果員工能在公司快速成長并在工作中感到快樂，就會很好地完成工作。員工在公司待得越久，就越能反映公司的文化，公司的領(lǐng)導(dǎo)、同事、培訓(xùn)計劃以及激勵機(jī)制都會影響其價值觀和信念。在公司越久的員工在引導(dǎo)新員工融入公司文化的過程中的作用就越大。
3.引導(dǎo)企業(yè)文化變革的力量
即使穩(wěn)定的公司文化也不會一成不變，就像公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)也會不斷變化一樣。市場的新挑戰(zhàn)、技術(shù)變革，公司內(nèi)部環(huán)境的變化（尤其是公司前景暗淡、出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)、高層人事變革），往往都會引發(fā)處理事務(wù)的新方法，從而引起公司文化的變化。新CEO如果想對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行重組以調(diào)整經(jīng)營方向的話，往往會觸發(fā)一場公司文化變革，這種文化變革有可能成為公司變革的主要內(nèi)容。同樣，通過多元化進(jìn)入新領(lǐng)域、擴(kuò)張到其他國家、快速增長、引進(jìn)新員工、收購或兼并其他公司都會促進(jìn)文化變革。
4.組織的次文化：收購和跨國經(jīng)營而引起的問題
雖然每個公司的企業(yè)文化都是獨特的，但是公司往往也有多元文化（或者次文化）。公司的價值觀、信念、習(xí)慣在不同部門、不同地理位置、不同分公司或不同事業(yè)部之間有所不同。如果新收購的公司與現(xiàn)有公司在工作原則或運營方式上存在著沖突，或者兩個公司的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人采取的人員管理方法不同，或者公司的文化與新收購公司的文化還沒有融合，那么組織的次文化就會與原有文化產(chǎn)生沖突，至少不會完全融合。全球化或多國化發(fā)展的公司往往都存在一些多元文化，因為不同國家的組織的經(jīng)營歷史和工作環(huán)境不同，在不同社會風(fēng)俗習(xí)慣中成長的員工的價值觀和信念也不同。例如，在遠(yuǎn)東的一家全球化醫(yī)藥公司的人力資源經(jīng)理驚訝地發(fā)現(xiàn)，其最大的挑戰(zhàn)是說服來自中國、韓國、馬來西亞的經(jīng)理接受晉升。他們的價值觀是不與同事競爭獎勵或個人得失，也不會打破與當(dāng)?shù)厣鐣年P(guān)系來完成跨國公司的工作。許多與外國公司合并或收購?fù)鈬镜钠髽I(yè)往往要處理不同文化中的語言和習(xí)慣問題。
然而，次文化的存在并不能否定共性和兼容性的存在。例如，通用電氣的文化在許多國家都一樣，因此六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可以在不同國家成功地實施。AES是在20個國家經(jīng)營的全球化公司，許多國家都可以接受它的四個核心價值觀（正直、公平、樂趣和社會責(zé)任），因此AES試圖用同樣的方法使其在種族不相同的世界各地來實行同樣的文化。AES的高層管理者認(rèn)為世界各地的人們的共同點大于不同點，其公司文化在各個國家的意義毫無二致。
在經(jīng)濟(jì)全球化的社會，跨國公司正在學(xué)習(xí)如何建立跨國文化，并創(chuàng)立一種全球統(tǒng)一的文化。公司的管理層十分重視在收購過程中企業(yè)文化的兼容性以及如何使新收購的公司融入現(xiàn)有的企業(yè)文化，在決定是否兼并或收購時，文化與財務(wù)指標(biāo)同樣重要。許多時候，公司會因為很難解決文化沖突而放棄收購。