績效考核目標(biāo)（performance target）關(guān)注組織（或者組織一部分）的輸出，如產(chǎn)品質(zhì)量、收益或者利潤。這些目標(biāo)又被稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)（key performance indicators, KPIs）。無論從內(nèi)部還是外部，組織績效的判斷標(biāo)準(zhǔn)都是其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。但是，在特定范圍內(nèi)組織可以自由選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式，這在如下一些特定情況下尤為適用。
?業(yè)務(wù)規(guī)模較大的總公司會(huì)選擇績效考核目標(biāo)來控制業(yè)務(wù)單元，而不干涉它們達(dá)到目標(biāo)的具體方式。這些目標(biāo)通常會(huì)自上而下地轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)單元、職能單元甚至個(gè)人的具體目標(biāo)。
?在受管制的市場，如私營化的公共事業(yè)，政府任命的監(jiān)管機(jī)構(gòu)可以通過績效指標(biāo)，如服務(wù)或者質(zhì)量等級等來保證有“競爭力”的績效結(jié)果。
?在公共服務(wù)部門，傳統(tǒng)的主要方法是資源輸入控制，但政府正在嘗試轉(zhuǎn)向輸出（如服務(wù)質(zhì)量）控制，以及更為重要的結(jié)果（如醫(yī)療保健中的病人死亡率）控制。
常見的績效目標(biāo)系統(tǒng)中至少有三個(gè)方面的潛在問題：
?時(shí)常出現(xiàn)對績效的不合理測量。例如，管理者經(jīng)常傾向于選擇容易測量的指標(biāo)，或者選擇測量目標(biāo)時(shí)，對實(shí)際需要的理解不全面。結(jié)果是管理者的目光都集中在要求的指標(biāo)上，而不是那些長期成功必不可少的因素上。在私營部門中，為了短期利潤指標(biāo)而損害組織長期利益的情況并不罕見。
?不合理的目標(biāo)水平相當(dāng)普遍。管理者傾向于向上級匯報(bào)悲觀預(yù)期，這樣可以將目標(biāo)設(shè)置得較低，從而容易實(shí)現(xiàn)。相反，上級會(huì)對中層管理者設(shè)置的低目標(biāo)過度防備，結(jié)果提出高目標(biāo)。不現(xiàn)實(shí)的宏大目標(biāo)要么使員工失去動(dòng)力，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)無論多努力都看不到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能；要么導(dǎo)致為了實(shí)現(xiàn)不可能完成的目標(biāo)而做出危險(xiǎn)或者不誠實(shí)的舉動(dòng)。
?關(guān)注個(gè)人或者業(yè)務(wù)單元的績效目標(biāo)可能引起過度的內(nèi)部競爭。根據(jù)定義，組織應(yīng)該大于各部門之和，但是如果個(gè)人或者業(yè)務(wù)單元在封閉的環(huán)境下得到績效獎(jiǎng)勵(lì)，他們很少會(huì)有與組織其他部門進(jìn)行合作的動(dòng)機(jī)。為了達(dá)到個(gè)人目標(biāo)，他們會(huì)減少信息交換和資源共亨。
針對這些已知的績效目標(biāo)系統(tǒng)存在的困難，企業(yè)管理界提出了各種辦法用于鼓勵(lì)更為平衡的目標(biāo)設(shè)定，其中最基本的方法是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（balanced score cards）通過一系列綜合考慮而不僅僅是從財(cái)務(wù)角度來設(shè)置績效目標(biāo)。典型的平衡計(jì)分卡包括四個(gè)角度：財(cái)務(wù)角度，包括利潤率或者現(xiàn)金流；客戶角度，設(shè)立對客戶很重要的目標(biāo)，如交付時(shí)間或服務(wù)質(zhì)量；內(nèi)部角度，關(guān)于運(yùn)營效率的目標(biāo)，如IT系統(tǒng)的開發(fā)或者廢物的減少；最后是基于未來的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度，包括對組織長期績效非常重要的各類活動(dòng)。致力于與這四種角度相關(guān)的目標(biāo)，可以使管理者不至于顧此失彼，即因關(guān)注一種目標(biāo)（比如財(cái)務(wù)）而犧牲其他方面，同時(shí)也能通過創(chuàng)新和學(xué)習(xí)促進(jìn)企業(yè)未來的發(fā)展。