幾乎在任何時(shí)候，企業(yè)都可能會(huì)面臨企業(yè)文化變革的需要，而為了適應(yīng)外部環(huán)境或內(nèi)部流程的重新整合，管理人員可以采用形象示范的方法來修正價(jià)值準(zhǔn)則和價(jià)值觀，即公司可以利用標(biāo)志、軼事、口號(hào)和特定事件來改變企業(yè)文化。在企業(yè)文化修正過程中，管理人員必須通過不懈的溝通，以言、行確保員工理解新的文化的含義。
精神領(lǐng)袖通過界定和使用符號(hào)、標(biāo)志等來影響企業(yè)文化的形成。管理者們利用以下幾種方式對(duì)企業(yè)文化變革施加影響：
1.向員工闡明具有激勵(lì)性和可信度的企業(yè)文化。這意味著精神領(lǐng)袖需要界定和向員工傳輸公司的核心文化，使其博得員工信任并以此作為行動(dòng)的準(zhǔn)則。
2.通過關(guān)注日?；顒?dòng)來逐步明晰企業(yè)文化遠(yuǎn)景。他們必須注意所選用的標(biāo)志、特定事件和口號(hào)應(yīng)當(dāng)與新的文化相互匹配，更重要的是，行動(dòng)勝于空談，精神領(lǐng)袖的身教作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于言教。精神領(lǐng)袖能夠起作用的原因是管理人員的行為常常在員工的視野之中。通過對(duì)管理人員重視什么、鼓勵(lì)什么，對(duì)企業(yè)危機(jī)他們是如何處理的，他們的行為與他們所宣揚(yáng)的是否一致等一系列問題的觀察，員工就可以清楚一個(gè)公司最重視的是什么，即什么是公司的核心文化。例如，在Levis Strauss公司，經(jīng)理們的獎(jiǎng)金大約占到工資總額2/3，其分配的原則就是依據(jù)經(jīng)理們?cè)谌粘９ぷ髦袑?duì)公司目標(biāo)的理解和把握。由于公司領(lǐng)導(dǎo)將公司行為準(zhǔn)則、培訓(xùn)和日常行為與績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來，員工們都將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)作為自己的努力方向。但有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)卻忽視了自己的示范作用對(duì)員工的影響。一個(gè)高級(jí)管理人員講述了在他的公司里，員工是如何提前知道有人將被解雇的信息的。他是偶然了解到這個(gè)情況的：?jiǎn)T工們發(fā)現(xiàn)，一旦經(jīng)理穿上他最喜歡的那件粉紅色襯衫、打上配套的領(lǐng)帶，那么，一定是有人又要被解雇了。
杰克?韋爾奇成功地改造了通用電氣公司，所使用的方法并不復(fù)雜，即重新界定高層經(jīng)理的使命。他需要的是一種具有示范效應(yīng)的高層管理人員，對(duì)此他描述到：?“他們能夠?yàn)樗ㄋ┑南聦倜枥L公司的遠(yuǎn)景和所要追求的事業(yè)；他們能夠通過與下屬的討論、傾聽下屬的建議來達(dá)到這一目標(biāo)；他們能夠義無反顧地追求自己的使命并最終將其化為現(xiàn)實(shí)?！?/p>
?即使是那些有著優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，也可以通過樹立精神領(lǐng)袖的方法來達(dá)到變革企業(yè)文化的目的。當(dāng)IBM公司的前CEO郭士納正式宣布廢除那些非正式的對(duì)員工的道德約束時(shí)，他實(shí)際上是在試圖對(duì)IBM這家傳統(tǒng)的老企業(yè)進(jìn)行文化改造。郭士納還用其他的方式來加以示范。在他入職IBM的第一天，就召集了10余名高層管理人員到他的辦公室，要求他們寫一份有5頁(yè)紙的報(bào)告，回答諸如此類的問題：你做什么業(yè)務(wù)？你的顧客是誰？你的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)各是什么？等等。他用了整整兩天的時(shí)間來做這項(xiàng)工作。在一個(gè)繁文縟節(jié)、文山會(huì)海已蔚然成風(fēng)的公司里，郭士納傳遞的信息是明確的：今日之IBM已開始告別過去。
精神領(lǐng)袖善于捕捉機(jī)會(huì)，他們常常對(duì)整個(gè)企業(yè)發(fā)布口頭或者文字形式的“聲明”。一旦確定了公司的發(fā)展遠(yuǎn)景，他們會(huì)利用一切機(jī)會(huì)，如上百次小的活動(dòng)、行為、“聲明”及儀式，來促進(jìn)企業(yè)文化的變革。強(qiáng)有力的精神領(lǐng)袖加上明確的公司發(fā)展前景，正是沃爾瑪、迪斯尼、惠普及Levis Strauss這些大牌公司成功的秘訣之所在。AT&T前總裁Harold Geneen將該公司的文化精髓濃縮為了一句話：“追求牢不可破的?事實(shí)?！倍绹?guó)西南航空公司的Herb Kelleher則由于堅(jiān)持了一個(gè)準(zhǔn)則而創(chuàng)建了強(qiáng)有力并極具適應(yīng)性的企業(yè)文化，這個(gè)準(zhǔn)則就是：“做你的顧客想做的事情，充滿快樂地工作?！?/p>
Scott Kohno為Chaix&Johnson公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)理，他曾經(jīng)將自己的辦公桌從經(jīng)理辦公室中拖出來，放到作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)。這一“壯舉”震驚，也激勵(lì)了他屬下的30名員工。Scott Kohno將這一舉措形容為：“進(jìn)入棒球場(chǎng)，親自參加‘戰(zhàn)斗’，而不僅僅是坐在觀眾席上觀望。”這種親自參與精神的回報(bào)是員工高昂的士氣和更加努力的工作。
另一個(gè)“辦公桌的故事”與瑪氏公司（Mars）的管理人員有關(guān)。起源是Mars先生對(duì)一家巧克力加工廠的視察：
Mars先生上到三樓，熱浪滾滾，讓人難以忍受，最大的巧克力生產(chǎn)設(shè)備就安裝在這兒。他問工廠經(jīng)理：“你為什么不在這兒裝上空調(diào)？”經(jīng)理回答說他沒有這筆資金，他不得不東挪西湊，來保持預(yù)算的平衡。Mars先生似有所悟，拿起電話，通知樓下設(shè)備部門的人立即過來。他說：“我和經(jīng)理站在這兒，你把經(jīng)理的辦公桌和其他的家具全部搬到那臺(tái)最大的巧克力加工機(jī)器旁邊?！彼f，只有當(dāng)空調(diào)安裝好之后，經(jīng)理才可以回到自己辦公室中，時(shí)間由經(jīng)理自己選定。
?在很多公司我們都可以聽到類似的故事，這些故事都是為了說明如何建立良好的企業(yè)文化，其價(jià)值并不在于其真實(shí)性如何，而在于他們被重復(fù)的頻率和如何傳達(dá)正確的價(jià)?值準(zhǔn)則。?總而言之，當(dāng)外部環(huán)境變化和內(nèi)部調(diào)整需要企業(yè)文化進(jìn)行變革時(shí)，精神領(lǐng)袖就會(huì)利用上述策略來達(dá)到自己的目的。公司領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)不能忽略這種示范作用在企業(yè)文化形成和變革過程中的意義，因?yàn)橥ㄟ^語言、行為和準(zhǔn)則方面的示范，企業(yè)成員會(huì)明確公司中最珍貴、最重要的東西是什么。