R. T. 霍根和莫里森（1993）認(rèn)為，那些被認(rèn)為更有創(chuàng)造力的人往往具有幾種顯著的人格特質(zhì)?？偟膩碚f，有創(chuàng)造力的人樂于接受不同的信息和經(jīng)驗(yàn)、精力充沛、為人果斷甚至慣于弄權(quán)、對(duì)事件做出情緒化的反應(yīng)、易沖動(dòng)、對(duì)音樂和藝術(shù)要比對(duì)打獵和體育更感興趣，而且有很強(qiáng)的激勵(lì)水平來證明自己（即重視個(gè)人滿足）。因此，有創(chuàng)造力的人往往是獨(dú)立的、意志堅(jiān)定的、不切實(shí)際的、不看重錢財(cái)?shù)?、理想主義的、不順從的。
盡管有這些特性的人可能不是理想的員工或下屬，霍根和莫里森提出了一個(gè)有趣的問題：一個(gè)人如何領(lǐng)導(dǎo)或管理有創(chuàng)造力的人呢？在考慮到成功的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的特性時(shí)，這個(gè)問題變得越發(fā)有趣了。正如我們都知道的那樣，成功的管理者往往是聰明、有支配力、有責(zé)任心、情緒穩(wěn)定、沉著、目標(biāo)導(dǎo)向、待人友好而且有點(diǎn)守舊的。因此，你可能會(huì)想，有創(chuàng)造力的追隨者與成功管理者的人格特質(zhì)差異，可能是大量沖突的根源，在組織環(huán)境下他們會(huì)成為彼此的天敵。因?yàn)樵S多組織依賴創(chuàng)造力的發(fā)揮來實(shí)現(xiàn)繁榮，成功領(lǐng)導(dǎo)具有創(chuàng)造力的人對(duì)于組織成功是至關(guān)重要的。
如果有創(chuàng)造力的人已經(jīng)具備技術(shù)能力、富于想象力的思維技能和內(nèi)在激勵(lì)，霍根和莫里森建議，管理者應(yīng)采取以下步驟來成功領(lǐng)導(dǎo)有創(chuàng)造力的下屬：
1.設(shè)置目標(biāo)。因?yàn)橛袆?chuàng)造力的人很看重自由和獨(dú)立，因此在目標(biāo)設(shè)置階段，管理者應(yīng)允許員工的高度參與。管理者應(yīng)詢問員工，他們?cè)谔囟〞r(shí)間框架內(nèi)可以完成哪些工作。
2.提供充足的資源。如果員工或下屬有合適的工作設(shè)備，他們就能將時(shí)間投入解決問題上，而不是將時(shí)間用在尋找完成工作所需的設(shè)備上，這樣他們會(huì)更有創(chuàng)造力。
3.減少時(shí)間壓力，但要使員工處在正確的軌道上。在設(shè)置目標(biāo)時(shí)盡可能設(shè)定現(xiàn)實(shí)可行的階段性標(biāo)志，并視目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況提供組織獎(jiǎng)勵(lì)。此外，管理者應(yīng)很好地組織以掌握必要的資源，并保證項(xiàng)目處于正常軌道上。
4.同時(shí)考慮非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。有創(chuàng)造力的人往往從解決手頭的問題中獲得滿足，而不是從貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)中得到滿足。因此，反饋的目標(biāo)應(yīng)是提高其個(gè)人滿足感。被視為企圖控制個(gè)人的貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)，可能會(huì)降低而非提高對(duì)任務(wù)的激勵(lì)水平。
5.認(rèn)識(shí)到創(chuàng)造力是演進(jìn)的，而非突變的。盡管員工可以創(chuàng)造出真正新穎的產(chǎn)品（如施樂復(fù)印機(jī)），創(chuàng)造力的關(guān)鍵往往是一個(gè)連續(xù)的產(chǎn)品改進(jìn)。使下一年的產(chǎn)品更快、更輕、更便宜或者更有效，要求的只是小小的修改，而隨著時(shí)間推移，這將會(huì)積累成一項(xiàng)大的革新。因此，如果管理者在考慮創(chuàng)造力時(shí)，不是專注于大突破而是更關(guān)注于小創(chuàng)新的話，將是有益的。