在本文中，我們將使用五力模型對美國航空產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析，以說明波特五力模型在實踐中如何應(yīng)用。
第一步是要識別出產(chǎn)業(yè)，即確定產(chǎn)業(yè)邊界。對美國交通部的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以看出交通部將航空產(chǎn)業(yè)分為四類：國際航空、國內(nèi)航空、地區(qū)航空以及貨運航空。國際航空公司擁有飛往世界各地的大型飛機(jī)，這一類型的航空公司一般年收入超過十億美元；國內(nèi)型航空公司只在美國本土飛行，年收入保持在1億～10億美元之間；地區(qū)航空公司的規(guī)模較小，年收入在一億美元左右；貨運航空公司不承擔(dān)客運，而只進(jìn)行貨物的運輸。我們可以對航空產(chǎn)業(yè)的所有企業(yè)進(jìn)行分析，但貨運航空公司顯然服務(wù)于不同的顧客。在實踐中我們可能會重新劃分產(chǎn)業(yè)邊界，但是這里為了簡化起見，我們主要關(guān)注國內(nèi)航空公司（銷售額在十億美元以上的企業(yè)）。注意，國際航空公司也處在這一邊界內(nèi)，因為其本身也是大型的國內(nèi)航空公司。
同業(yè)競爭強(qiáng)度
下一步就是在美國國內(nèi)客運市場上識別出關(guān)鍵的競爭者。哪些企業(yè)相互成為競爭對手？你可以借助大量的可獲數(shù)據(jù)源，識別關(guān)鍵的競爭者。運用胡佛網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，我們確認(rèn)了前三位的競爭者，即聯(lián)合航空、美國航空和達(dá)美航空，以及其他一些競爭者，包括圖蘭航空、阿拉斯加航空、美國西部航空、大陸航空、夏威夷航空、捷藍(lán)航空、西北航空、西南航空以及全美航空。這些企業(yè)的競爭方式并不完全相同，你可以粗略地勾畫出他們的競爭是多么不同（如低成本、輪輻式航線），但是我們把這一點放在其他分析中考慮。這一產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度如何？產(chǎn)業(yè)競爭是一種價格競爭還是非價格競爭？無需更多的研究就會發(fā)現(xiàn)，航空產(chǎn)業(yè)中的競爭相當(dāng)激烈。大部分航空公司的收益非常低，實際上有許多公司在虧損。關(guān)于航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展史的記錄證實，曾經(jīng)發(fā)生過多次價格戰(zhàn)，而且許多公司還利用非價格戰(zhàn)術(shù)，如乘客積分獎勵計劃來展開競爭。
供應(yīng)商的議價能力
這些航空公司的供應(yīng)商會是誰呢？大多數(shù)供應(yīng)商，如食品提供商、機(jī)場、飛機(jī)制造商以及保險公司等形成了一種寡頭壟斷，這意味著航空公司處在相對不利的地位。關(guān)鍵的供應(yīng)商是飛機(jī)制造商，其中波音和空中客車這兩家公司控制著飛機(jī)制造市場，而且他們利用其專屬地位及政府補(bǔ)貼收獲了豐厚的利潤。另外，燃油是航空公司的另一項關(guān)鍵需求。由于宏觀環(huán)境的問題（比如石油短缺），燃油的價格成為困擾航空公司的重要問題。盡管這并不來自于供應(yīng)商力量，但卻是石油市場的條件所造成的。
購買方的議價能力
航空公司為誰服務(wù)？購買方可以分為三個主要群體：商務(wù)旅行者、休閑旅行者以及大量購買機(jī)票的航空服務(wù)代理公司。這些顧客的議價力如何？盡管一些公司努力通過乘客積分獎勵計劃提高顧客的轉(zhuǎn)換成本，但轉(zhuǎn)換成本仍然很低。顧客對價格很敏感，但他們個人基本沒有購買方議價力。
替代品的威脅
哪些交通方式會成為航空旅行乘客的被選方案呢？對于商務(wù)旅行者來說，他們只會選擇飛機(jī)。但是，通信科技逐漸對一些商務(wù)旅行形成了替代。對于休閑旅行者來說，主要是短途飛行存在著替代的選擇，因此自駕游及公交運輸都會對區(qū)域航空公司及國內(nèi)航空公司的短途業(yè)務(wù)造成沖擊（比如西南航空）。
新進(jìn)入者的威脅
資本高度密集的航空產(chǎn)業(yè)為新進(jìn)入者設(shè)置了巨大的進(jìn)入障礙。但是捷藍(lán)航空、圖蘭航空和其他一些公司的進(jìn)人入表明，如果有令人信服的商業(yè)計劃且經(jīng)濟(jì)條件有利于其經(jīng)營模式的運作，那么融資進(jìn)入是可以實現(xiàn)的。品牌認(rèn)知以及乘客積分獎勵計劃也能夠成為進(jìn)入障礙。但是捷藍(lán)的成功表明，如果價格合理，顧客還是愿意換乘其他航空公司的飛機(jī)的。
互補(bǔ)品的作用
航空產(chǎn)業(yè)的主要互補(bǔ)品就是度假產(chǎn)業(yè)的參與者、信用卡公司以及汽車租賃服務(wù)商。信用卡公司常與航空公司合作，提高乘客積分獎勵計劃的效果。度假產(chǎn)業(yè)的企業(yè)則與航空公司聯(lián)合起來，通過提供捆綁服務(wù)同時刺激兩個產(chǎn)業(yè)的需求。汽車租賃公司也同航空公司聯(lián)合，開展促銷以及顧客忠誠計劃。由于這些忠誠營銷計劃減少了價格競爭，因而往往能夠為在位企業(yè)帶來盈利。
總的來看，供應(yīng)商力量、購買方力量、替代品以及互補(bǔ)品并沒有給航空產(chǎn)業(yè)帶來不利的威脅。但是，相對低的進(jìn)入障礙和高強(qiáng)度的競爭對抗是造成航空產(chǎn)業(yè)低績效的主要原因。
如果選擇的競爭對手不同，五力分析的結(jié)果會有所改變。西南航空并不關(guān)心達(dá)美航空會采取什么樣的行動來適應(yīng)產(chǎn)業(yè)條件。一個高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)分析不會考慮各企業(yè)的興趣，但不同的企業(yè)能從中得出不同的推論。