毫無疑問,如今進入勞動力市場的這一代人,在其成長過程中得到的正面強化比以往任何一代都多。
在兒童時期,這些人以獎勵、緞帶、名譽獎章和證書的形式獲得了正面鼓勵,而為獲得這些,他們可能只需要在體育比賽或學?;顒又新堵赌樉涂梢粤?。例如,筆者的一位朋友曾參加他孩子的學校集會,看到老師給小學里300名學生中的每一位發(fā)獎。有些獎勵是為了表彰學生的成就或品德,但也很有多是為了表彰學生“連續(xù)3天完成家庭作業(yè)”,或者“笑得很美”。30年前,在一兩項體育運動中贏得體育比賽獲獎證書是很困難的,而今天的一些運動外套上可能有10~15個獎項和榮譽稱號。這種贊美的文化是想激發(fā)自尊,使學生為高中后的生活做好準備,但無條件地使用贊美,將使組織必須應對某些始料未及的問題。
一個問題是,現在進入勞動力市場的人更有可能是以自我中心主義的,與他們的上司相比,是一些“自戀的贊美上癮者”。由于在成長過程中不斷獲得正面強化,這一代人中有更高比例的人認為自己是很特殊的,自己隨便做一件事便可以獲得獎勵。
而認識到年輕員工這一需要的組織,正在采取某些不同尋常的步驟來激發(fā)上述人員的自尊(并留住他們)。例如,蘭茲角(Land’s End)和美國銀行(Bank of America)的教育管理者,使用電子郵件、多種獎項和公開表達個人欣賞等方式來贊美員工。Scooter Store則安排了一位“慶典助理”,他的工作是每周向員工拋出25磅彩色紙屑,送出100~500個充氮氣的氣球給員工。包裝用品公司“容器商店”(Container Store,Inc.)估計,每20秒中,它那4 000名員工中就有一位受到獎勵。
但這些贊美和認可項目的影響效果如何呢?公司管理者認為,如果他們不釆取上述項目,就會看到很高的員工流動水平。但如果年輕一代僅僅因為達到了最低標準就獲得不斷的認可,那當他們被晉升為主管時,會發(fā)生什么?短期的后果可能是改善年輕員工的留任水平,但長期后果可能是領導者缺乏處理高難度業(yè)務或人事問題的能力。