毫無疑問，如今進(jìn)入勞動力市場的這一代人，在其成長過程中得到的正面強(qiáng)化比以往任何一代都多。
在兒童時期，這些人以獎勵、緞帶、名譽(yù)獎?wù)潞妥C書的形式獲得了正面鼓勵，而為獲得這些，他們可能只需要在體育比賽或?qū)W?；顒又新堵赌樉涂梢粤恕＠?，筆者的一位朋友曾參加他孩子的學(xué)校集會，看到老師給小學(xué)里300名學(xué)生中的每一位發(fā)獎。有些獎勵是為了表彰學(xué)生的成就或品德，但也很有多是為了表彰學(xué)生“連續(xù)3天完成家庭作業(yè)”，或者“笑得很美”。30年前，在一兩項體育運動中贏得體育比賽獲獎證書是很困難的，而今天的一些運動外套上可能有10～15個獎項和榮譽(yù)稱號。這種贊美的文化是想激發(fā)自尊，使學(xué)生為高中后的生活做好準(zhǔn)備，但無條件地使用贊美，將使組織必須應(yīng)對某些始料未及的問題。
一個問題是，現(xiàn)在進(jìn)入勞動力市場的人更有可能是以自我中心主義的，與他們的上司相比，是一些“自戀的贊美上癮者”。由于在成長過程中不斷獲得正面強(qiáng)化，這一代人中有更高比例的人認(rèn)為自己是很特殊的，自己隨便做一件事便可以獲得獎勵。
而認(rèn)識到年輕員工這一需要的組織，正在采取某些不同尋常的步驟來激發(fā)上述人員的自尊（并留住他們）。例如，蘭茲角（Land’s End）和美國銀行（Bank of America）的教育管理者，使用電子郵件、多種獎項和公開表達(dá)個人欣賞等方式來贊美員工。Scooter Store則安排了一位“慶典助理”，他的工作是每周向員工拋出25磅彩色紙屑，送出100～500個充氮氣的氣球給員工。包裝用品公司“容器商店”（Container Store，Inc.）估計，每20秒中，它那4 000名員工中就有一位受到獎勵。
但這些贊美和認(rèn)可項目的影響效果如何呢？公司管理者認(rèn)為，如果他們不釆取上述項目，就會看到很高的員工流動水平。但如果年輕一代僅僅因為達(dá)到了最低標(biāo)準(zhǔn)就獲得不斷的認(rèn)可，那當(dāng)他們被晉升為主管時，會發(fā)生什么？短期的后果可能是改善年輕員工的留任水平，但長期后果可能是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏處理高難度業(yè)務(wù)或人事問題的能力。