戰(zhàn)略規(guī)劃是CEO的職責(zé)
首先，CEO必須了解戰(zhàn)略規(guī)劃是他的職責(zé)并且是一個(gè)主要的職責(zé)。在擔(dān)任美國罐頭公司的主席和總裁時(shí)，威廉?梅坦稱：
當(dāng)我們?nèi)タ疵绹揞^公司的公司規(guī)劃時(shí)，我們會(huì)同意規(guī)劃的確是高層管理部門最重要的職能之一；但除此之外我還認(rèn)為，指導(dǎo)公司規(guī)劃是公司總經(jīng)理這位高層管理人員的一個(gè)具體的職責(zé)。
正如我們將看到的，他必須是主要的規(guī)劃人員！當(dāng)然不是惟一的規(guī)劃人員，卻是其公司運(yùn)作規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者。如果公司規(guī)劃的實(shí)際目標(biāo)或目的，就是在有效地處理現(xiàn)在的緊急事務(wù)時(shí)使公司作出更好的準(zhǔn)備來抓住今后的商業(yè)機(jī)會(huì)，那么還有誰比總經(jīng)理更能最有效地領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃活動(dòng)呢？他對公司的運(yùn)營和潛力具有最廣闊的見解。他具有決策能力能夠使規(guī)劃的所有因素成為一個(gè)協(xié)調(diào)的邏輯性的整體。
應(yīng)該沒有必要來論述CEO在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)了，但顯然還有一些CEO由于某種原因?qū)λ麄兊呢?zé)任作出了錯(cuò)誤的判斷。正如邁爾斯?梅斯所評論的：
“公司規(guī)劃活動(dòng)中惟一最重大的問題可能來自于某些主要的經(jīng)營管理人員這樣的想法：公司的規(guī)劃不是他們應(yīng)直接關(guān)心的職能。他們把規(guī)劃看作可以進(jìn)行委托或授權(quán)的事情，是主要的管理者沒有責(zé)任去參與而下屬就能做的事情。”
筆者認(rèn)為，盡管沒有有關(guān)的調(diào)查資料可資證明，但可以相信，今天大多數(shù)的尤其是較大公司的CEO是理解這一職責(zé)的。
除了一些小公司以外，任何一家公司的CEO都必須把規(guī)劃的一部分委任給其他人。正如S.C.拜斯在擔(dān)任美國銀行行長時(shí)所表述的：
“制定計(jì)劃并使組織向目標(biāo)邁進(jìn)的工作是總經(jīng)理的任務(wù)，我認(rèn)為這一點(diǎn)是很清楚的。他一個(gè)人就能充當(dāng)“馬戲團(tuán)的導(dǎo)演”，使各種努力和他的戲團(tuán)（公司）的運(yùn)營朝著相同的方向發(fā)展。他可在某種程度上分擔(dān)這一任務(wù)，把一些經(jīng)營問題委托給他人，但他必須始終處于駕馭的位置以保證最佳的協(xié)調(diào)性和連續(xù)性?！?/p>
高層管理部門在努力從事規(guī)劃活動(dòng)之前，必須對戰(zhàn)略規(guī)劃都是關(guān)于一些什么內(nèi)容的問題有一個(gè)清楚的理解。之所以強(qiáng)調(diào)這一論點(diǎn)的一個(gè)原因就是：沒有清楚的理解就不可能有恰當(dāng)?shù)奈?。適當(dāng)?shù)奈沃荒芑谝韵聨c(diǎn)：對戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和方法有一個(gè)明確的認(rèn)識，在管理者和員工之間平衡地分配角色，對適于該公司的各種程序進(jìn)行仔細(xì)的識別，以及充分掌握從事有效的規(guī)劃所需要的各種技能。
創(chuàng)建戰(zhàn)略規(guī)劃的氛圍
其次，CEO必須確保在組織中建立和維持進(jìn)行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)所需要的氛圍。規(guī)劃的氛圍或文化是指組織內(nèi)部進(jìn)行規(guī)劃活動(dòng)的環(huán)境。如果沒有做什么事情來形成一個(gè)恰當(dāng)?shù)姆諊?，那么，大多?shù)公司中的氛圍將完全可能是敵意的。所以，CEO有責(zé)任確保要有恰當(dāng)?shù)姆諊?/p>
一種和諧的規(guī)劃氛圍，其較重要的特征如下：
?對于公司可得到的各種備選方案，管理者和員工都持一種開明的態(tài)度。這就意味著接受包括各種新思想在內(nèi)的很多事情：沒有什么事情像一種新思想那樣脆弱的了，所以必須對新思想加以鼓勵(lì)和保護(hù)。恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃氛圍是有這樣一種認(rèn)識的氛圍：即使需要努力才能使新思想得以采用，人們?nèi)匀唤K將接受這些新思想。（歡迎并不意味著自動(dòng)地接受。）
?參謀計(jì)劃人員之間，如果有直線管理人員的話，那么在直線管理人員之間，彼此須有尊重和信任。
?管理人員愿意并勇于面對各種令人不快的事實(shí)。許多管理人員雖關(guān)心未來事件，卻不去處理那些令人不快的事實(shí)。如果這些事件發(fā)生的概率較低，他們甚至都不屑一顧。然而在戰(zhàn)略規(guī)劃中，對這樣一些令人不快的事實(shí)也必須要面對和加以分析。
?管理者和員工能夠誠實(shí)地并盡可能客觀地評價(jià)公司的劣勢及優(yōu)勢。
?管理者和員工對自己在決策制定過程中所作的各種判斷，愿意接受批評性的評價(jià)。在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，管理者和員工的價(jià)值觀念和思想都應(yīng)在一種公開的氣氛中受到質(zhì)疑。
?管理者和員工能夠?qū)⑵湟曇俺鏊麄儶M窄的工作領(lǐng)域，并能看到整個(gè)公司的情況。
?只有在與參與規(guī)劃過程的管理者和員工進(jìn)行過討論，并總的來說接受了該計(jì)劃之后，才采用這一規(guī)劃系統(tǒng)。如果該系統(tǒng)已存在一段時(shí)間了，沒有深入廣泛的討論就不應(yīng)對該系統(tǒng)作根本性的改動(dòng)。
?該規(guī)劃系統(tǒng)是根據(jù)公司的特征來適當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)的。它是靈活的。人們有一定程度的參與。它試圖達(dá)到CEO和公司的“正確的”目的。成本–收益方程被正確地加以平衡，等等。
?薪酬系統(tǒng)給管理人員提供了某種激勵(lì)，使他們?nèi)ブ贫ㄓ行У膽?zhàn)略計(jì)劃。如果薪酬系統(tǒng)只是基于短期的結(jié)果，那么就不可能期盼制定出高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃。
?戰(zhàn)略規(guī)劃的制定被認(rèn)為是整個(gè)管理工作的一個(gè)組成部分，而不是與整個(gè)管理工作相分離的。
?反對規(guī)劃的各種偏見是不存在的、被減輕了的或受到良好控制的。
?公司中的氣氛鼓勵(lì)創(chuàng)造性、想像力以及革新精神，排斥墨守成規(guī)和平庸。
CEO能夠并且必須要有杰出的創(chuàng)造性，能夠并且必須培育一種創(chuàng)造性的氛圍。英國杰出的首相迪斯雷里的父親是這樣來論述這一情況的：“當(dāng)可以創(chuàng)造輝煌的時(shí)候卻滿足于平庸，這是一種低級的品味?！泵绹y行的前CEO路易斯?倫德伯格是這樣來詳細(xì)闡明這一觀點(diǎn)的：
我相信，一個(gè)令人激奮的創(chuàng)造性的環(huán)境是增長和生命力的源泉。以此作為我的基本論點(diǎn)，我希望進(jìn)一步表明：（1）盡管長期以來已經(jīng)承認(rèn)高層管理部門需要這種環(huán)境，但時(shí)代的發(fā)展速度和技術(shù)以及人口的構(gòu)成，使得當(dāng)今在我們公司培養(yǎng)這種創(chuàng)造性的環(huán)境成為必要；以及（2）這種環(huán)境的死敵就是平庸。我說的平庸并不是簡單地指人們天生的才能或智力——盡管很明顯人是關(guān)鍵性的因素。更確切地說，我是指懶惰的思維習(xí)慣——一種甘居其次的意愿——這種習(xí)慣容忍平庸的績效、平庸的標(biāo)準(zhǔn)以及平庸的領(lǐng)導(dǎo)。
有些人認(rèn)為：在正式規(guī)劃系統(tǒng)與對創(chuàng)造性的激勵(lì)之間存在著矛盾。筆者不贊成這種觀點(diǎn)，許多其他的對規(guī)劃系統(tǒng)的評論者也不同意這種觀點(diǎn)。所需要的當(dāng)然就是為創(chuàng)造性的戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)和滋養(yǎng)出恰當(dāng)?shù)臍夥铡?/p>
兩位資深的評論者以及規(guī)劃活動(dòng)的實(shí)踐者們已得出這樣的結(jié)論：“組織中長期規(guī)劃的成功性對規(guī)劃技巧中的各種參數(shù)不怎么敏感，而對完成規(guī)劃活動(dòng)所處的整個(gè)文化更加敏感?！?/p>
保證恰當(dāng)?shù)南到y(tǒng)設(shè)計(jì)
CEO的第三個(gè)根本的職責(zé)作用就是確保為其組織所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)是一個(gè)恰當(dāng)?shù)南到y(tǒng)。組織中的其他人必須幫助這位首席執(zhí)行官來設(shè)計(jì)該系統(tǒng)，但是確保在設(shè)計(jì)該系統(tǒng)時(shí)采用合適的方法，以及確保從這位CEO的觀點(diǎn)和從組織的觀點(diǎn)來看最終的設(shè)計(jì)是最恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，并且是這位CEO的責(zé)任。
公司計(jì)劃人員的指派與作用
第四，CEO的責(zé)任就是確定是否應(yīng)該指派一位公司計(jì)劃員，以及——如果應(yīng)指派的話——這份工作的責(zé)任將是什么，這一說法很少有例外的情況。CEO也必須保證公司計(jì)劃人員在該組織中應(yīng)盡可能接近CEO的職能。CEO的這種思想方面的角色的基本理由是：公司計(jì)劃人員將幫助CEO做他的工作，因此也就應(yīng)該接近他的職能，這也是可行的。
必須參與其過程
當(dāng)羅伯特?黑格擔(dān)任施樂（Xerox）公司的項(xiàng)目副總經(jīng)理和董事時(shí)，曾清楚地闡述過這第五項(xiàng)職責(zé)的作用：
“我們常常聽到：富有成效的規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵就是總經(jīng)理和其他關(guān)鍵人士要直接參與規(guī)劃過程。我相信這是正確的。但是我認(rèn)為“參與”這個(gè)詞還不足以描述需要做些什么事情。在現(xiàn)實(shí)的意義上，我認(rèn)為關(guān)鍵的管理人員必須做這份工作。他必須制定所有關(guān)鍵的決策，當(dāng)然應(yīng)有員工和組織的適當(dāng)支持。只有當(dāng)他做了規(guī)劃的工作并且在心中有其長期的堅(jiān)定的目標(biāo)，他才能根據(jù)他的長期目標(biāo)來制定每一個(gè)與之適當(dāng)配合的短期目標(biāo)。他將識別出那些短期中需要權(quán)衡的事情是什么，他將知道他現(xiàn)在正在做他應(yīng)該在做的事情以便為長遠(yuǎn)的未來做好準(zhǔn)備?！?/p>
從職責(zé)方面來說，CEO傾向于在規(guī)劃開始為組織所采用時(shí)比在后來各環(huán)節(jié)已完善時(shí)更多地參與該過程。在規(guī)劃的各早期階段，CEO常常親自為公司寫出各種基本的規(guī)劃目標(biāo)。在以后的各個(gè)階段，參謀助手們會(huì)準(zhǔn)備目標(biāo)陳述書送呈CEO批準(zhǔn)。
參與的主要目的就是讓其他人看見CEO表現(xiàn)出了他的興趣、關(guān)心以及責(zé)任。正如一位CEO所表述的：“在我的組織中所從事的有效的規(guī)劃活動(dòng)，比起任何其他的組織職能，要求我施加更多的壓力。”沒有參與就不可能去施加這種壓力。
參與這個(gè)詞當(dāng)然還有很多其他的涵義，下面將對其中一部分涵義加以簡短的討論。
面對面：評價(jià)與反饋
第六，CEO應(yīng)與管理人員面對面地討論他們已制定的各種計(jì)劃。這種會(huì)面有許多好處。CEO將會(huì)更好地理解各種計(jì)劃，因此有更好的基礎(chǔ)來接受、拒絕或修改它們。所參與的管理人員也將更清楚地理解這位CEO的興趣和責(zé)任。這與如下的情形比較起來會(huì)形成很大的反差：分權(quán)化的各個(gè)部門將各種計(jì)劃提交給總部，但卻沒有收到任何反饋交流！在像第二種情形這樣的系統(tǒng)中，管理者是不可能熱情努力地從事規(guī)劃的。
在大型組織中，CEO也許沒有時(shí)間每次去親自審查每個(gè)部門的計(jì)劃。在這種情況下，這位首席執(zhí)行官可以指派另一位高層管理人員去同管理人員們逐個(gè)討論各項(xiàng)計(jì)劃，然后向其匯報(bào)。一個(gè)受歡迎的節(jié)省時(shí)間的方法就是舉行年度會(huì)議，所有部門的領(lǐng)導(dǎo)以及主要職能部門的官員都要在會(huì)上發(fā)言匯報(bào)工作。但是不論做什么，CEO的職責(zé)就是保證：要為評價(jià)計(jì)劃做好準(zhǔn)備并對那些制定計(jì)劃的人有一個(gè)適當(dāng)?shù)姆答仭?/p>
向董事會(huì)匯報(bào)
第七，向公司的董事會(huì)匯報(bào)或與董事會(huì)討論各種戰(zhàn)略規(guī)劃的決策，是CEO所要扮演的一項(xiàng)最基本的角色。在覆行這一職責(zé)時(shí)有許多可以利用的備選方案。在有些公司中，CEO只匯報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃過程的重點(diǎn)。在另一些公司中卻不是這樣的，因?yàn)镃EO可能還需要把所有那些將要被制定的主要政策和戰(zhàn)略決策提交給董事會(huì)以求獲得批準(zhǔn)。