1.招聘有才華、富有創(chuàng)造力的員工，并向他們賦權(quán)以激發(fā)其創(chuàng)造力
達成工作目標的最有效的方法，極有可能來自于有才華、富有創(chuàng)造力的員工。領(lǐng)導者促進創(chuàng)新的一種做法，是招聘擁有技能和熱誠來提出新觀點的員工，并向他們賦權(quán)、提供必要的時間和資源以鼓勵實踐其新觀點。安?斯維尼就是一個很好的例子。
斯維尼是迪士尼——ABC電視集團的總裁，也是本行業(yè)內(nèi)最有權(quán)勢、最成功的女性之一。她的成就包括成功創(chuàng)建新企業(yè)，如尼克國際兒童頻道。斯維尼充滿創(chuàng)新的激情，運用她的領(lǐng)導技能鼓勵和促進變革。她雇用富有才華、充滿工作熱情、不懼變革的員工。她期望員工成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者以保持公司的重要地位，并且，她也給予員工為保持創(chuàng)造力所需的自主權(quán)。
2.鼓勵人們贊賞靈活性和學習
如果人們對自己適應(yīng)和學習的能力充滿自豪和信心，他們更容易接受重大變革，較少擾亂破壞變革。自信的員工更有可能將變革視為一項令人興奮的挑戰(zhàn)，而非令人不快的負擔。為了鼓勵員工對靈活性和適應(yīng)性的正面態(tài)度，應(yīng)鼓勵人們將所有實踐都看作臨時的做法。每項活動應(yīng)當定期予以考察，決定是否仍需要從事該項活動，以及應(yīng)如何改進或徹底削減活動。在解決問題時，鼓勵下屬和同級質(zhì)疑關(guān)于工作的傳統(tǒng)假設(shè)，跳出原有框架來思考。鼓勵人們應(yīng)用創(chuàng)造性觀點來改進工作流程。鼓勵和支持與工作相關(guān)的學習實踐及質(zhì)量改善項目（如標桿管理、六西格瑪、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量圈等）。
3.鼓勵和促進個人與團隊的學習
只有組織中的員工個人進行學習，整個組織才能實現(xiàn)學習。如果組織具有強調(diào)員工個人發(fā)展和終身學習的文化價值觀，并提供培訓和開發(fā)項目幫助員工學習新技能，就會有更多的員工投入學習。組織向個人或團隊賦權(quán)，鼓勵他們在工作中嘗試新的創(chuàng)新做法，也會增加學習機會。但提供學習機會并不足以保證真正意義上的學習。領(lǐng)導者應(yīng)使下屬及時了解與工作相關(guān)的學習機會（如工作研討會、培訓項目、大學課程），并使員工易于利用這些學習機會（如留出時間，提供學費補貼）。領(lǐng)導者也可以運用事后評價等程序，鼓勵和促進團隊中的集體學習。最后，領(lǐng)導者也可以提供物質(zhì)獎勵，鼓勵員工獲取新知識并將其用于改進個人工作績效改進。
4.幫助人們改進其心智模式
人們通常有很多明確的信念和隱含假設(shè)，用于解釋績效的產(chǎn)生及問題的來源。這些“心智模式”影響人們?nèi)绾螐氖录?、信息的角度來解釋決策、行動的效果。領(lǐng)導者可以幫助人們改進其關(guān)于組織內(nèi)部運作方式及其成敗原因的心智模式。一種形式的集體學習，是分析關(guān)于以往績效的反饋。員工如何解讀這類績效反饋信息，取決于他們關(guān)于變量間的因果關(guān)系，以及決策、行動需要多少時間才能看到明顯成果做出了何種假設(shè)。關(guān)于因果關(guān)系的糟糕的心智模型，可能導致對績效反饋的不準確解讀。要想使集體學習取得成功，團隊成員必須形成準確的共享心智模式，并用它來解釋績效反饋信息。為了形成對復雜問題的深入了解，往往需要使用系統(tǒng)思維。領(lǐng)導者通過協(xié)助員工理解復雜性系統(tǒng)，可以提高員工學習和解決問題的能力。通過這一方式，領(lǐng)導者也能幫助員工了解自己并不是軟弱無力的，他們能以集體方式影響組織中發(fā)生的事件。
5.以小規(guī)模實驗評價新觀點
評價新觀點可行性的一種方式，是進行小規(guī)模實驗。近年來，很多組織都使用小型實驗和可控檢驗的方式來促進學習。一家有很強實驗導向的著名組織，就是沃爾瑪，該公司定期在各家門店中進行數(shù)以百計的促銷、商品陳列和改善客戶服務(wù)方面的實驗測試。小規(guī)模的實驗為企業(yè)提供了機會，在不承擔重大變革項目引致的巨大風險的同時嘗試新觀點。對一項有爭議的新做法持質(zhì)疑態(tài)度的人，可能樂于以小規(guī)模實驗方法來評價該做法。從一項實驗中學到的東西，取決于實施的設(shè)計和執(zhí)行方式。即使一項簡單的實驗也能提供有用的信息。但實驗并不總能提供有用的知識，結(jié)果也可能是誤導的。管理者需要仔細計劃以確保一項受控試驗產(chǎn)生清晰、有意義的結(jié)論。
6.充分利用意外、失敗提供的學習機會
意外總是提供了學習的好機會。事情完全按預(yù)期的發(fā)展，只能證實現(xiàn)存的理論或假設(shè)，而不能提供新的見解。但遺憾的是，許多人往往會貶低或忽視意料之外的信息，因為它們不符合人們有關(guān)事情如何運作的理論或假設(shè)。一些最重要的科學發(fā)現(xiàn)就是對意外“事故”或“反?！钡难芯拷Y(jié)果，它們一直被那些僅對證實以前信念有興趣的人們所忽視。事先明確對一項活動或變革的預(yù)期結(jié)果，以及預(yù)期隱含的基本假設(shè)，是有益的做法。否則，人們往往不會用意料之外的結(jié)果來重新評估模型，而更有可能忽視意外的結(jié)果，或者假定自己本來應(yīng)當預(yù)見到這些結(jié)果。管理者應(yīng)在規(guī)劃過程中做出具體預(yù)測并指出原因，并在事后評價過程將實際結(jié)果與預(yù)測進行對比分析。將預(yù)料之外的失敗看成是一次對戰(zhàn)略或流程的學習機會，而不是僅僅關(guān)注于找到本次失敗的責任者。
7.鼓勵和促進對知識和觀點的共享
各級領(lǐng)導者都應(yīng)促進新觀念和知識在組織中的及時擴散與傳播。參加由來自組織不同子單元的成員（代表）參與的會議，討論解決常見問題的不同主張。鼓勵下屬與組織中其他成員分享與工作相關(guān)的觀點和知識，了解他們?nèi)绾问褂眠@些知識改進工作績效。鼓勵下屬支持和有效使用知識管理項目（如資源目錄、數(shù)據(jù)庫、群件）。邀請專家或外部咨詢顧問向本單元或團隊成員說明與工作相關(guān)的科學發(fā)明、新技術(shù)及改進實踐。
8.保留以往的學習成果，確保持續(xù)運用重要知識
一個常見的錯誤是假定組織中一旦學到了某項知識，它就會保存在“組織記憶”中。但未被使用的知識可能難以隨時調(diào)用，僅僅保留在少數(shù)人頭腦中的知識也可能因他們離開組織而喪失。有時，一個組織為避免發(fā)生嚴重問題時運用最佳實踐，但這些實踐隨后被棄之一旁，組織最終發(fā)生了原本可以預(yù)防的失敗。領(lǐng)導者應(yīng)確保有用的知識得以保留，適當?shù)淖龇ㄒ恢北谎赜?。信息處理技術(shù)的進步使得快速找出工作相關(guān)信息變得容易，同時組織也可以確保獨有知識的安全。
9.設(shè)定創(chuàng)新目標
達成任務(wù)正常截止期限的壓力，往往使管理者無暇反思更優(yōu)的工作方式。領(lǐng)導者應(yīng)當鼓勵創(chuàng)新活動，幫助員工預(yù)留時間實踐其針對產(chǎn)品、流程創(chuàng)新或改進而提出的觀點。增加員工創(chuàng)造性觀點的一種方式，是為個人或團隊設(shè)定創(chuàng)新目標?？梢悦吭禄蛎考径劝才乓淮翁厥鈺h，討論這些觀點并評價取得的進展。管理者也可以設(shè)定員工建議改善產(chǎn)品和工作流程的各類觀點的應(yīng)用目標。例如，有些企業(yè)確定了目標，要求新產(chǎn)品或服務(wù)（如近3年內(nèi)推向市場的產(chǎn)品或服務(wù)）在每年銷售收入中占有較大比例。
10.獎勵創(chuàng)造性活動
發(fā)明新產(chǎn)品、建議改進當前產(chǎn)品和流程的員工應(yīng)當獲得適當?shù)恼J可和公平的獎勵。為使新觀點在組織中獲得接受并得以有效實施，需要很多人的支持和合作。因此，組織不僅應(yīng)向提出創(chuàng)造性觀點的個人或團隊提供認可與公平的獎勵，也應(yīng)當認可和獎勵那些充當創(chuàng)新支持者、倡導者和擁護者的員工。