管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)潛力最有效的方法是什么?

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評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)潛力最有效的方法是什么?

隨著世界上的主要工作類型由制造業(yè)工作轉(zhuǎn)向以信息或知識(shí)為基礎(chǔ)的工作,越來越多的組織開始將人才視為一項(xiàng)戰(zhàn)略性資源。北美和歐洲的很多制造業(yè)工作正轉(zhuǎn)移到東歐或亞洲,取而代之的是在Google、蘋果、微軟、英特爾、IBM、Oracle和Facebook這類公司中工作的軟件工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、營銷人員和銷售代表。

即使傳統(tǒng)的制造企業(yè)、零售商和消費(fèi)品企業(yè),如GE、 Dell、百思買、塔吉特、寶潔和百事公司,都在將工作重心放在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、品牌管理、營銷推廣, 管理供應(yīng)鏈,改善信息傳輸,提高財(cái)務(wù)或運(yùn)營成果上。并且,由于新興市場(chǎng)的增長潛力和制造業(yè)的轉(zhuǎn)移,大多數(shù)大型企業(yè)在全球范圍安排其銷售、運(yùn)營職能和供應(yīng)商。

傳統(tǒng)上,通常需要 20~30年時(shí)間才能從公司內(nèi)部開發(fā)出一名兼具營銷、銷售、運(yùn)營、財(cái)務(wù)和國際經(jīng)營的高層管理者,很多組織期望能縮短這一高管開發(fā)周期。換言之,組織能否識(shí)別出具有成長為高層管理者潛力的年輕領(lǐng)導(dǎo)者,接著向他們提供未來職業(yè)成長所需的各類經(jīng)驗(yàn)?這樣做是否能明顯縮短開發(fā)周期?

由于擁有最佳人才的公司最有可能取得成功,大多數(shù)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)及美國軍方都設(shè)有高潛力領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目在員工職業(yè)生涯早期就設(shè)法識(shí)別人才,并將其投入輪崗項(xiàng)目,向其提供營銷、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈以及國際工作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于這些未來的領(lǐng)導(dǎo)者,一個(gè)關(guān)鍵的問題是:如何作為高潛力人才被挑選出來。不幸的是,有多少家設(shè)有高潛力人才項(xiàng)目的公司,就有多少種答案。高潛力人才識(shí)別項(xiàng)目從簡(jiǎn)單的FOB(Friends of Bill,CEO之友)到成熟的人才測(cè)評(píng),不一而足。而最成熟的方法往往綜合運(yùn)用了工作價(jià)值觀測(cè)評(píng)、人格類型和人格特質(zhì)測(cè)試、智力測(cè)驗(yàn)、EQ測(cè)評(píng)、工作模擬以及同事/上級(jí)反饋來識(shí)別“條件合適”的人。

其實(shí),高潛力人才的測(cè)評(píng)需要多種工具和技術(shù)的綜合運(yùn)用,而過度依賴任何一種單一方法都是高潛力人才測(cè)評(píng)項(xiàng)目尚未成熟的體現(xiàn)。

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