關(guān)于創(chuàng)意的來(lái)源，還有如何在團(tuán)隊(duì)中培育創(chuàng)意，存在著許多的迷思和錯(cuò)誤觀念。因此，就算是立意良好的領(lǐng)導(dǎo)人，也有可能在團(tuán)隊(duì)最需要?jiǎng)?chuàng)意的時(shí)候扼殺了創(chuàng)意。
如果你的團(tuán)隊(duì)正在解決問(wèn)題、創(chuàng)造新產(chǎn)品或項(xiàng)目構(gòu)思，你有可能什么事都沒(méi)做，就扼殺了他們的創(chuàng)意。下列便是經(jīng)理人最常做的三件壞事：
1.把太多時(shí)間花在頭腦風(fēng)暴（brainstorming）上。
有越來(lái)越多的文獻(xiàn)記錄了頭腦風(fēng)暴的好處和壞處，正反兩方的專家對(duì)于其是否有效都各持己見。大多數(shù)的爭(zhēng)論都錯(cuò)失了重點(diǎn)：通常進(jìn)行的頭腦風(fēng)暴，其實(shí)只代表了龐大創(chuàng)造流程里的一個(gè)步驟而已，這個(gè)步驟通常都稱為「發(fā)散式思考」（divergent thinking）。研究人員已經(jīng)發(fā)展出從奧斯朋─帕恩斯（Osborn-Parnes）解決問(wèn)題的創(chuàng)意方法，到設(shè)計(jì)思考（design thinking）等各式各樣不同的創(chuàng)意模式。所有這些方法的共通點(diǎn)是某些共同的步驟，而頭腦風(fēng)暴只是其中一項(xiàng)而已。在發(fā)散式思考能發(fā)揮任何功效之前，你的團(tuán)隊(duì)需要將問(wèn)題已徹底研究過(guò)，并且確定他們的頭腦風(fēng)暴回答了正確的問(wèn)題。接下來(lái)，在發(fā)散式思考之后就應(yīng)該進(jìn)行「收斂式思考」（convergent thinking），把各種想法整合起來(lái)，尋找可能最適合的少數(shù)幾個(gè)答案，好讓這幾個(gè)想法能發(fā)展原型、測(cè)試和進(jìn)一步精煉?？墒?，如果你全部的創(chuàng)意方法就是讓你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)去會(huì)議室里，然后把白板填滿，那你就錯(cuò)失了大好的機(jī)會(huì)。
2.培養(yǎng)了過(guò)多的凝聚力（cohesion）。
當(dāng)你在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，打造團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)。行之有年的塔克曼團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型（Tuckman model of group development）強(qiáng)調(diào)，新的團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段──形成期、風(fēng)暴期和常態(tài)期。看著那樣的模型，想著凝聚力和友善應(yīng)該是最后的目標(biāo)，是件很容易的事。不過(guò)，令人驚訝的是，當(dāng)涉及到創(chuàng)意時(shí)，最佳的團(tuán)隊(duì)其實(shí)有時(shí)會(huì)爭(zhēng)吵（甚或會(huì)時(shí)常爭(zhēng)論）。結(jié)構(gòu)化、以任務(wù)為導(dǎo)向的沖突，可能意謂著團(tuán)隊(duì)正在接收和測(cè)試新的想法。如果你的團(tuán)隊(duì)總是同意彼此的意見，那可能代表說(shuō)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的想法做了自我審查，或者更糟的是，根本沒(méi)有創(chuàng)造出任何新的想法來(lái)。研究指出，放棄傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴的規(guī)則，當(dāng)想法提出時(shí)針對(duì)想法予以辯論的團(tuán)隊(duì)，會(huì)獲得更多和更好的構(gòu)想。身為領(lǐng)導(dǎo)人，你的工作看起來(lái)似乎是要阻止?fàn)幷摚墒瞧鋵?shí)別害怕去擔(dān)任裁判──允許各種想法的爭(zhēng)論公開，不過(guò)要確保過(guò)程維持公平，別涉入人身攻擊。
3.在想法測(cè)試之前就予以評(píng)斷。
在大多數(shù)的組織里，當(dāng)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)決定了他們對(duì)于產(chǎn)品或項(xiàng)目的新想法之后，他們便會(huì)準(zhǔn)備跟需要獲得批準(zhǔn)的對(duì)象提案。不論是這個(gè)構(gòu)想只需要身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的你來(lái)批準(zhǔn)，還是需要經(jīng)過(guò)跟整個(gè)階層組織提案來(lái)獲得通過(guò)，新的想法被如何處理的方式，對(duì)于創(chuàng)意會(huì)產(chǎn)生重大和負(fù)面的影響。首先，研究指出，我們?cè)谠u(píng)斷新的想法這件事情上，其實(shí)并非如想像中的那么擅長(zhǎng)。我們通常會(huì)偏好強(qiáng)化現(xiàn)況的想法，而經(jīng)理人通常會(huì)拒絕顧客提到他們想要的那些想法。讓這個(gè)問(wèn)題更加糟糕的是，一旦某個(gè)人或團(tuán)隊(duì)提出構(gòu)想，被拒絕了之后，他們繼續(xù)「跳出框框來(lái)思考」（think outside the box）的可能性就會(huì)逐漸降低。結(jié)果就是我們的偏見所偏好的了無(wú)新意的安全想法──正好是我們不需要的想法。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)先評(píng)斷想法，然后在市場(chǎng)里予以測(cè)試，他們會(huì)先找到測(cè)試構(gòu)想的方法，等到獲得初步結(jié)果之后才予以評(píng)斷。不論是像Adobe的Kickbox一樣，允許大家發(fā)展構(gòu)想的原型，或是在產(chǎn)品實(shí)際存在之前就先銷售，聚焦在獲得真正的結(jié)果，在需要正式提出新構(gòu)想之前，就證實(shí)概念確實(shí)可行。
一開始，這些想法在感覺上似乎違反了直覺（counter-intuitive）。事實(shí)上，從表面上看來(lái)，這些無(wú)意間的創(chuàng)意殺手似乎是正向的。不過(guò)，有越來(lái)越多的研究和個(gè)案研究都指出，在表象之下，這些想法其實(shí)導(dǎo)致了更多的傷害。因此，你應(yīng)該試一試相反的做法，看看對(duì)你團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)意會(huì)產(chǎn)生怎么樣的效果。