一項計對亞洲、歐洲、北美公司高管團隊的研究發(fā)現(xiàn)，有四種特別有效的全球領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方法。雖然這些方法是顯而易見的，但卻并沒有在全球得到廣泛利用，即使是在跨國公司，也只有少于15%的管理者擁有大量國際化經(jīng)驗。研究者們確定了以下四種方法；
1.旅行。
這種方法旨在將管理者置于外國文化中，以使他們能夠掌握包括居民、學(xué)校、經(jīng)濟、政治制度、市場等的第一手資料。非常重要的是旅行這種方法要盡可能多的不受私人司機、高級酒店等其他因素的影響。事實上，那些從國際旅行中獲得最多經(jīng)驗的管理者經(jīng)常是和最終消費者以及當(dāng)?shù)毓?yīng)商在一起的，因為從中他們能夠親眼看到將要遇到的機會和桃戰(zhàn)。更多公司開始采用“內(nèi)派（inpatriates）”的方式來達到進一步傳送知識的目的。所謂“內(nèi)派”人員就是那些從東道國子公司來到總部的外國國民。
2.團隊。
由來自不同文化背景的成員組成團隊。雖然這種團隊的目標(biāo)之一是使解決方案適用于特定的國家環(huán)境，但是這種方法產(chǎn)生了一個非常重要的附帶結(jié)果，那就是團隊成員可以獲得與不同國家的人在一起工作的經(jīng)驗。那些最有效地利用這種全球文化互滲的公司一般會采取下列三個步驟：（1）確保管理者被提拔以前曾是多元文化團隊的成員之一；（2）在被引入跨職能的多元文化團隊之前，保證其第一次多元文化團隊的經(jīng)歷是在單一職能的多元文化團隊，如財務(wù)或者營銷；（3）需要注意的是所有成員要優(yōu)先且持續(xù)地得到跨文化交流、團隊動力和沖突解決的培訓(xùn)。
3.培訓(xùn)。
雖然員工培訓(xùn)更多的時候只是團隊開發(fā)的重要方法，但是如果能恰當(dāng)?shù)亟M織，它本身也可以是一種獲得全球思維和建立公司內(nèi)部全球網(wǎng)絡(luò)的方法。首先，項目參與人應(yīng)該從不同地區(qū)部門抽調(diào)；其次，除了上面提到的跨文化交流、團隊動力和沖突解決外，培訓(xùn)還可以關(guān)注更寬泛的主題，如愿景、戰(zhàn)略、變革管理和不同業(yè)務(wù)部門間的合作計劃。
4.調(diào)任。
最有效但最昂貴的方法是海外派遣。這種外派任務(wù)之所以最有效是因為它迫使個人融入當(dāng)?shù)匚幕?，而之所以最昂貴是因為其薪酬經(jīng)常包括雙倍基本工資，在當(dāng)?shù)刭徺I房子或支付房租的支出，以及為隨駐家屬提供生活和教育的費用。事實上，由于隨駐家屬無法適應(yīng)新的國家環(huán)境，許多外派員工回來得比預(yù)期早。當(dāng)然，他們也可能被當(dāng)?shù)馗偁帉κ滞谧?。這些因素導(dǎo)致了外派任務(wù)的昂貴性。能最有效地利用此方法的企業(yè)往往采用以下步驟：（1）明確地考慮個人和公司將來如何利用這種外派經(jīng)驗；（2）將個人的家庭以及他（她）對外派的態(tài)度作為考慮因素；（3）提供團隊認(rèn)同的培訓(xùn)，以及之前提到的其他培訓(xùn);（4）配備一個高水平的母國指導(dǎo)者，以使外派員工與總部保持經(jīng)常的聯(lián)系；（5）清楚說明調(diào)回本國的時間范圍以及任務(wù)結(jié)束以后可能的職業(yè)發(fā)展路徑。上面提到的最后兩步非常關(guān)鍵，因為仍然有25%成功完成外派任務(wù)的員工在一年以后離開了公司。
如果旅行、團隊、培訓(xùn)和調(diào)任是培養(yǎng)全球思維管理者的合適方法，那么你將在哪里把這些引入到你的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行中？如果你的公司處于需要迅速獲得具有全球思維管理者的競爭領(lǐng)域，那么你就需要立即招募或者提拔具有全球技能的個人到高管團隊中。如果在一個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中沒有具有國際管理經(jīng)驗和技能的核心決策者參與的話，他的國際化戰(zhàn)略將會困難重重。這些關(guān)鍵的技能對公司的戰(zhàn)略和未來的成功是如此重要，所以你必須通過某種方式把他們整合到戰(zhàn)略規(guī)劃的進程里，然后利用上面所提到的一種或者多種方法。