一項(xiàng)對(duì)83項(xiàng)研究的統(tǒng)計(jì)顯示，目標(biāo)承諾是目標(biāo)帶來(lái)高績(jī)效的關(guān)鍵因素，當(dāng)目標(biāo)具有一定難度的時(shí)候尤其如此。
我們?cè)?jīng)對(duì)國(guó)家機(jī)構(gòu)的康復(fù)咨洵人員進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對(duì)那些具有高目標(biāo)承諾的員工而言，績(jī)效反饋與工作績(jī)效存在正相關(guān)關(guān)系，而對(duì)目標(biāo)承諾較低的員工而言，績(jī)效反饋與工作績(jī)效之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。如下表所示，由克萊因等開(kāi)發(fā)的具有良好效度的目標(biāo)承諾量表對(duì)組織研究者和實(shí)踐者都具有實(shí)際的意義。
洛克和萊瑟姆提出，提高目標(biāo)承諾的兩個(gè)關(guān)鍵方法是提高績(jī)效考核目標(biāo)的重要性和促進(jìn)自我效能感（即人們對(duì)于自己能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的信念）。
目標(biāo)的重要性
至少有五種方法可以讓員工相信實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)是有價(jià)值的：①對(duì)目標(biāo)的公開(kāi)承諾，②傳達(dá)一種鼓舞人心的愿景，③使用移情框分析（empathy box analysis），④對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供財(cái)務(wù)激勵(lì)，⑤對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)表示有信心。
第一，讓員工做出公開(kāi)的承諾可以增強(qiáng)他們對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的承諾，這可能是因?yàn)?，如果公開(kāi)承諾了卻不照著承諾去做，那么就會(huì)給其他人留下他們很虛偽的不良印象。如下面這個(gè)例子所示：
20世紀(jì)90年代末，當(dāng)百事公司剝離其餐飲業(yè)務(wù)（必勝客、塔可鐘和肯德基）成立百勝餐飲集團(tuán)的時(shí)候，百勝餐飲集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層試圖達(dá)成對(duì)“探索真理”的承諾，因?yàn)樗麄兇蛩憬⒏臃稚⒌摹⒁圆惋嫗橹行牡男陆M織文化。當(dāng)百勝餐飲集團(tuán)正式啟動(dòng)典禮結(jié)束，連鎖店的經(jīng)理們正要離開(kāi)的時(shí)候，他們應(yīng)邀在“探索真理”海報(bào)上簽字并成為“探索者”，但這以他們認(rèn)同新公司的規(guī)范為前提。雖然強(qiáng)調(diào)簽字是完全自愿的，如果不簽字也不會(huì)受到任何懲罰，但參加典禮的80%以上的經(jīng)理都簽了字，做出了公開(kāi)的承諾來(lái)支持新公司所信奉的文化價(jià)值觀。如今，這一活動(dòng)已被稱(chēng)為“探索節(jié)”，并成了每年慶祝百勝文化的重大盛會(huì)！這個(gè)活動(dòng)的一大特點(diǎn)就是在海報(bào)前簽字，并且將簽字場(chǎng)景現(xiàn)場(chǎng)拍攝下來(lái)。
第二，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)傳達(dá)一種鼓舞人心的愿景，或者為團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者周?chē)淖冯S者們制定一個(gè)終極目標(biāo)來(lái)建立目標(biāo)承諾。一個(gè)與組織價(jià)值觀、目標(biāo)以及戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)相一致的愿景能夠使員工感到興奮和充滿(mǎn)活力，并始終確保行動(dòng)與組織愿景相一致。一個(gè)典型的例子是1940年當(dāng)英國(guó)面臨強(qiáng)大的納粹軍隊(duì)威脅的時(shí)候，溫斯頓?丘吉爾鼓勵(lì)人們不惜任何代價(jià)取勝的演講：
我自己堅(jiān)信，如果我們每個(gè)人盡自己的義務(wù)，并注意任何細(xì)節(jié)，我們就能擺脫暴政的威脅。有必要的話(huà)，我們將不惜一切犧牲保衛(wèi)我國(guó)本土，我們要在灘頭作戰(zhàn)，在登陸地作戰(zhàn)，在田野、在山上、在街頭作戰(zhàn)，我們?cè)谌魏螘r(shí)候決不投降……
通過(guò)建立使人奮發(fā)的愿景促成宏偉目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的例子還包括：馬丁?路德?金的“我有一個(gè)夢(mèng)想”的演講；肯尼迪總統(tǒng)鼓勵(lì)美國(guó)人“不要問(wèn)國(guó)家為你做了什么，而要問(wèn)你為國(guó)家做了什么”的就職演講；沃特?迪士尼“寓教于樂(lè)”的格言；杰克?韋爾奇將通用電氣變成一個(gè)“無(wú)邊界組織”和無(wú)論其所從事什么行業(yè)，都要成為行業(yè)第一名或第二名的理念。巴拉克?奧巴馬對(duì)美國(guó)將成為一個(gè)更加統(tǒng)一、平等的國(guó)家的信心體現(xiàn)在“使我們團(tuán)結(jié)的東西遠(yuǎn)比使我們分裂的東西更偉大”，和“這里沒(méi)有黑人的美國(guó)、白人的美國(guó)、拉丁人的美國(guó)或亞洲人的美國(guó)——這里只有美利堅(jiān)合眾國(guó)”的演講中，這些演講吸引了有史以來(lái)數(shù)量最多的捐款來(lái)支持他成為2008年民主黨候選人。鼓舞人心的愿景和終極目標(biāo)不僅僅局限于國(guó)家或組織中，而且對(duì)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的管理者同樣有用。例如，通過(guò)建立一個(gè)將醫(yī)院變成讓病人、全體員工和參觀人員覺(jué)得安全舒適的環(huán)境的愿景，使一個(gè)原本士氣低落的看門(mén)人變得生機(jī)勃勃。
第三，移情框分析建立在兩個(gè)基本的假設(shè)上：①理解了預(yù)期的結(jié)果就能理解人們的行為，②改變了預(yù)期的結(jié)果就能改變?nèi)藗兊男袨?。就像?qiáng)化理論所強(qiáng)調(diào)的那樣，當(dāng)員工認(rèn)為這樣做在一定程度上對(duì)他們最有利時(shí)，他們才可能對(duì)某一目標(biāo)做出承諾。例如，韋爾豪澤林產(chǎn)品公司（Weyerhaeuser Forest Products） 的高級(jí)經(jīng)理在獲取員工對(duì)公司目標(biāo)的承諾時(shí)面臨困境。公司的目標(biāo)是將產(chǎn)品縮水（因員工偷竊引起）從每年約100萬(wàn)美元減少到每年不到1 000美元。為了幫助管理者確定員工承諾或者拒絕誠(chéng)實(shí)行為的結(jié)果，萊瑟姆開(kāi)發(fā)和運(yùn)用了移情框分析?；谏厦娴牡谝粋€(gè)假設(shè)，萊瑟姆首先隨機(jī)選取了一些員工作為樣本，這其中可能包括一些偷竊者，并問(wèn)了他們?nèi)缦滤膫€(gè)問(wèn)題：
一、誠(chéng)實(shí)對(duì)你有什么好處？
二、誠(chéng)實(shí)會(huì)給你帶來(lái)什么損失？
三、對(duì)你個(gè)人而言，偷竊能帶來(lái)什么好處？
四、偷竊可能會(huì)帶來(lái)什么惡果？
從第一題的答案來(lái)看，萊瑟姆發(fā)現(xiàn)，除了因?yàn)閭€(gè)人的正直而感到驕傲外，被視為誠(chéng)實(shí)的行為沒(méi)有任何積極的結(jié)果。至于第二題，如果誠(chéng)實(shí)報(bào)告了偷竊行為，員工（和主管）將承受來(lái)自同伴們重大的壓力和騷擾。對(duì)于第三題，偷竊者一般并不會(huì)出售所偷來(lái)的東西，偷竊也不是出于試圖報(bào)復(fù)公司的想法。然而，一些員工卻對(duì)于偷竊帶來(lái)的“挑戰(zhàn)”、“刺激”和“興奮”而津津樂(lè)道，并因?yàn)榫ㄗ鲞@種事而感到自豪。最后，由于相對(duì)緊張的勞動(dòng)力市場(chǎng)、強(qiáng)大的工會(huì)和與日本公司簽訂的出口合同，很少有人會(huì)擔(dān)心因?yàn)橥蹈`被抓而被開(kāi)除。對(duì)于偷竊者來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題是由于偷竊來(lái)的東西導(dǎo)致車(chē)庫(kù)凌亂而遭到妻子的抱怨。總而言之，分析得到的結(jié)果是，誠(chéng)實(shí)與公司期望的行為是負(fù)相關(guān)的，與不期望的行為是正相關(guān)的。
相對(duì)于通常獎(jiǎng)勵(lì)期望的行為和懲罰不期望的行為的做法，系統(tǒng)的移情框分析方法常常還需要回答第五個(gè)問(wèn)題：如何改變激勵(lì)結(jié)構(gòu)，從而提高人們對(duì)期望行為的承諾？這個(gè)問(wèn)題有助于開(kāi)發(fā)具有創(chuàng)造性的解決方案。韋爾豪澤林產(chǎn)品公司公開(kāi)宣布了一個(gè)大赦的日子，在這一天，任何人都可以歸還所偷的公司設(shè)備，為什么偷則無(wú)需交代。這消除了因?yàn)檎\(chéng)實(shí)行為而帶來(lái)的消極后果。另外，實(shí)施“圖書(shū)館”制度，公司的任何員工都可以借用公司的設(shè)備，只要他簽署一份棄權(quán)保證書(shū)，聲明不因使用借來(lái)的設(shè)備導(dǎo)致的個(gè)人傷害而找公司賠償。這解決了偷竊帶來(lái)的興奮感問(wèn)題。這些做法改變了對(duì)于誠(chéng)實(shí)行為的激勵(lì)結(jié)構(gòu)，得到的總的結(jié)果是，大量有價(jià)值的設(shè)備歸還了公司，并且隨后偷竊行為出現(xiàn)了大幅度減少。
第四，財(cái)務(wù)激勵(lì)措施能夠提高人們對(duì)于目標(biāo)的重視程度。然而，這種方法存在潛在的問(wèn)題，它抑制風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和創(chuàng)新，損害員工間的關(guān)系，并鼓勵(lì)短期行為。幸運(yùn)的是，洛克提供了非常有益的見(jiàn)解，探討了如何根據(jù)績(jī)效水平和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)激勵(lì)的五種方法。
第五，管理者可以通過(guò)對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)表示強(qiáng)有力的信心，例如“這個(gè)目標(biāo)是能夠也必將會(huì)實(shí)現(xiàn)的”，從而構(gòu)建實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值。這種方法有可能提髙員工的自我效能感，從而提升目標(biāo)承諾感。
自我效能感
通過(guò)確定一個(gè)人的自我效能感，可以預(yù)測(cè)人們對(duì)目標(biāo)的承諾。通俗地講，自我效能感就是一個(gè)人對(duì)自己能夠成功地執(zhí)行某項(xiàng)特定任務(wù)的自信度。它有三個(gè)關(guān)鍵的來(lái)源：最有力的是掌握有效的經(jīng)驗(yàn)，其次是行為榜樣，最后是口頭說(shuō)服。
當(dāng)人們成功地完成了任務(wù)的一小部分時(shí)，就會(huì)獲得有效的經(jīng)驗(yàn)。這也意味著，失敗會(huì)降低自我效能感。人們通過(guò)將困難艱巨的任務(wù)分解成小的、相對(duì)簡(jiǎn)單的任務(wù)，來(lái)增強(qiáng)獲得個(gè)人成功的經(jīng)驗(yàn)。為員工有效地執(zhí)行任務(wù)提供適當(dāng)?shù)姆答伜唾Y源（如設(shè)備和信息），將有助于提高任務(wù)的成功率，從而為員工構(gòu)建高效能感提供穩(wěn)固的基礎(chǔ)。認(rèn)可和重視小的績(jī)效改進(jìn)，對(duì)建設(shè)自我效能感同樣非常重要。
當(dāng)一個(gè)人想要完成任務(wù)，觀察并學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中其他高績(jī)效人員如何做的時(shí)候，行為榜樣就產(chǎn)生了。行為榜樣能夠促使學(xué)習(xí)者相信自己也能夠以相同的方式成功地執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)。當(dāng)學(xué)習(xí)者與被觀察者很相像并有相同的特征（如年齡、性別、才能、種族）時(shí)，行為榜樣在提高自我效能感時(shí)是最有效的。因此，管理者在分配導(dǎo)師的時(shí)候需要慎重考慮二者之間的匹配性，在不清楚被輔導(dǎo)者的情況和想法時(shí)尤其如此。通過(guò)觀察別人成功和失敗的經(jīng)歷，學(xué)習(xí)者只要能夠避免所觀察到的錯(cuò)誤，就可能很快地學(xué)會(huì)如何有效地完成任務(wù)，并變得更加有信心。
當(dāng)員工因?yàn)樽约旱膶W(xué)習(xí)能力以及有效地完成了任務(wù)，而受到自已所尊敬的人表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)的時(shí)候，口頭說(shuō)服就增強(qiáng)了一個(gè)人的自我效能感。積極的自我對(duì)話(huà)也能夠增強(qiáng)自我效能感。要使反饋有利于提高自我效能感，反饋時(shí)需要側(cè)重說(shuō)明員工個(gè)人的不懈努力是如何促進(jìn)重大改進(jìn)和所取得的進(jìn)步的，不要和同事作比較，也不要說(shuō)明為了實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，員工還應(yīng)該做什么。有效的口頭說(shuō)服可以通過(guò)相應(yīng)的行動(dòng)得到強(qiáng)化。例如，告訴員工他們是有能力的，但卻不分配給他們?nèi)魏斡刑魬?zhàn)性的任務(wù)，這將削弱員工的自我效能感，并降低管理者的信譽(yù)。相反，在稱(chēng)贊員工真實(shí)的進(jìn)步之前讓員工擬定一個(gè)進(jìn)度表，可能是提高他們認(rèn)識(shí)自己勝任力的有效途徑。為了明確指導(dǎo)管理者如何使用這三個(gè)原理來(lái)提高員工自我效能感，赫斯林和克勒厄提供了一個(gè)包含20項(xiàng)行為的自我評(píng)估，用來(lái)衡量管理者通過(guò)提供有效的經(jīng)驗(yàn)、行為榜樣和口頭說(shuō)服提高員工自我效能感的程度。
保護(hù)自我效能感
如前所述，在執(zhí)行艱巨的任務(wù)時(shí)，挫折是難免的。然而，當(dāng)人們堅(jiān)信他們的能力是具有可塑性的，并且可以通過(guò)不懈的努力和發(fā)展而逐漸獲得的，而不是像隱藏在傳統(tǒng)觀念中關(guān)于智商的看法，是固定的，而且不大可能隨著時(shí)間的推移而改變時(shí)，挫折、失敗經(jīng)驗(yàn)不太可能削弱自我效能感。自我效能保護(hù)假設(shè)認(rèn)為能力是可以獲得的。最近提出的“成長(zhǎng)型思維模式”認(rèn)為，可以通過(guò)如下幾種方式來(lái)保護(hù)自我效能感：①告訴人們他們的能力是“通過(guò)實(shí)踐而獲得的”，而不是“反映了他們的基本認(rèn)知能力”；②讓人們閱讀令人信服的科學(xué)證據(jù)，使他們相信能力是能夠通過(guò)終身實(shí)踐和學(xué)習(xí)獲得的；③將一個(gè)人的成功歸因于“努力工作”，而不是“聰明”。
總而言之，通過(guò)公開(kāi)承諾、鼓舞人心的愿景、使用移情框分析了解和改變員工的預(yù)期結(jié)果、財(cái)務(wù)激勵(lì)，以及對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)表示有信心，都可以提高目標(biāo)承諾。另外，還可以通過(guò)掌握有效的經(jīng)驗(yàn)、行為榜樣和口頭說(shuō)服等方式來(lái)培養(yǎng)自我效能感。