不難想象，一個弱勢企業(yè)與一個強勢企業(yè)結盟以圖分享其某些優(yōu)勢，結果在戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中，其自身的珍稀資源或能力卻被剝奪了。這種情況當然會發(fā)生，但也有一種可能。對于弱勢企業(yè)來說，如果他清晰地聚焦于自己的戰(zhàn)略，并且對聯(lián)盟的動態(tài)性有一個現(xiàn)實的理解的話，他仍有可能在聯(lián)盟中處于優(yōu)勢或實現(xiàn)雙贏。
??在1996年推出絲光（Silk）牌豆奶的懷特威孚公司就是個恰當?shù)睦?。該公司的營銷戰(zhàn)略是高度創(chuàng)新的，即把豆奶裝在平常的牛奶包裝紙盒里，并與牛奶一起在食品店的冷藏食品區(qū)銷售。以前，豆奶通常裝在小的、非冷藏的盒子里并通過徤康與天然食品商店這樣狹窄的渠道銷售。畢竟，喝這種豆奶的人之所以忍受其糟糕的口味和外觀只是因為它對健康有益。
盡管總部位于科羅拉多的懷特威孚公司從20世紀60年代中期就已經(jīng)開始經(jīng)營豆制品，但公司并沒有自己的豆奶生產(chǎn)設施。最初，他把生產(chǎn)外包給加利福尼亞的生產(chǎn)商。然而，這個初期的戰(zhàn)略聯(lián)盟并不理想。因為懷特威孚不僅最終要把絕大部分利潤分紿生產(chǎn)商，而且?guī)缀跏Ξa(chǎn)品質量的控制。后一個問題乃關鍵所在，因為按當時豆奶生產(chǎn)標準生產(chǎn)的豆奶就像是由溫水和粉筆末做成的奶昔一樣。
為了擺脫這些限制，獲得更多的對利潤和質量的控制，懷特威孚公司購買了一個二手的冰淇淋工廠，并開始試驗生產(chǎn)類似牛奶那樣口味和質地的豆奶。公司還增加了新的品種和口味，比如豆奶咖啡伴侶和巧克力與草莓味的豆奶。然而，分銷渠道仍大體局限在傳統(tǒng)的健康食品商店。另一個正在增長的渠道——擁有170家連鎖店的天然與有機食品零售商——美國全食超市也開始銷售這種商品。
??1999年，懷特威孚公司和現(xiàn)今國內最大的牛奶制品生產(chǎn)商迪安食品公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。（具有諷刺意味的是，這一商業(yè)上的進步卻被懷特威孚的創(chuàng)立者看做是經(jīng)營哲學的退步。因為其創(chuàng)立者的愿景是要在美國用豆奶取代牛奶。這可能有點太野心勃勃了。）迪安食品用1500萬美元換取了懷特威孚35%的股份。這一交易給懷特威孚帶來了哪些價值呢？第一，使懷特威孚這樣的小企業(yè)能夠支付得起上柜費，即零售商要求供應商為其貨架空間支付的補貼，這對于把絲光牌豆奶打入美國的毎一家食品店是必要的。在大多數(shù)商店里，懷特威孚還獲得了獨家進入乳品區(qū)的權利（別忘了大多數(shù)豆奶是在健康食品區(qū)用非冷藏的紙盒銷售）。不久，絲光豆奶的銷售直線上升，包括西夫韋公司和阿霍德集團（Ahold）在內的全國和國際的零售商，開始鼓動牛奶生產(chǎn)商在其產(chǎn)品線中增加絲光牌豆奶，結果，對公司產(chǎn)品的需求增強了其對于食品店的討價還價能力，使懷特威孚節(jié)約了昂貴的上柜費并進一步強化了其相對于其他豆奶生產(chǎn)商的優(yōu)勢。
??然而在2001年，當?shù)习彩称放c另一個奶制品生產(chǎn)商合并后，迪安食品與懷特威孚的戰(zhàn)略聯(lián)盟遭到了沉重的打擊。迪安公司新的高層管理團隊選擇了在預定價格下購買懷特威孚的股票。盡管聯(lián)盟協(xié)議賦予了迪安公司購買懷特威孚股票的期權，但懷特威孚的管理層還是希望能夠在迪安公司之外多保持幾年獨立。剛開始時，懷特威孚在價格上猶豫不決，最終，兩家公司在遠高于初始價格的價位上達成一致。
迪安公司為什么愿意支付高于聯(lián)盟協(xié)議規(guī)定的價格呢？部分原因在于，包括創(chuàng)始人斯蒂夫?迪莫斯（Steve Demos）在內的懷特威孚的管理層同意絲光豆奶在迪安公司中經(jīng)營十年。迪安公司知道自己的管理團隊對豆制品市場并不很了解，而絲光品牌在很大程度上是與迪莫斯創(chuàng)立的這家快速成長企業(yè)的商譽相聯(lián)系的。如今，盡管與亨氏（Heinz）、通用磨坊（General Mills）這樣強大的食品生產(chǎn)商競爭，絲光品牌仍然占領著豆奶市場80%的份額，這在很大程度上是因為他與迪安食品的整合，使他能在119家工廠生產(chǎn)，從而使該品牌能從容應對需求的波動。作為迪安公司收購的結果，絲光產(chǎn)品更好地履行了最初的使命——通過有社會責任的、保持環(huán)境可持續(xù)的經(jīng)營實踐，創(chuàng)造性地使純天然的大豆食品充分融入到美國人的日常飲食中。