盡管融合兩種不同的企業(yè)文化不容易，但是企業(yè)重組與并購(gòu)的數(shù)量卻在不斷上升。而且因?yàn)榻M織與人力資源文化的差異，許多重組的利益都沒(méi)有得以實(shí)現(xiàn)。健康保健業(yè)的一個(gè)例子可以說(shuō)明這些問(wèn)題。
總部設(shè)在南加州的兩家家庭保健公司曾經(jīng)是激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Homedco與Abbey公司決定，與其繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)，不如兩家公司合并為Apria共同占有更大的市場(chǎng)。他們希望通過(guò)合并開(kāi)拓全國(guó)的保健市場(chǎng)。
然而，幾年以后Apria的股票價(jià)格大跌，收益下降。公司狀況下降得如此之快，以至于在尋求其他的公司對(duì)其收購(gòu)時(shí)，幾乎沒(méi)有幾家公司對(duì)其感興趣。這主要是由于并購(gòu)時(shí)操作問(wèn)題引起的。問(wèn)題主要由兩公司的CEO與員工之間的內(nèi)部沖突引起的。最終，決策層接受了由Abbey的前CEO提摩西·艾特肯替代Homedco的前CEO杰里米·瓊斯的要求。
從一開(kāi)始兩公司的企業(yè)文化就有顯著的不同。Homedco公司的管理趨于正式化而且權(quán)力比較集中，而Abbey公司的權(quán)力比較分散，分公司經(jīng)理有很大的自主權(quán)。并購(gòu)后使用Abbey公司的電腦和收銀系統(tǒng)意味著Homedco公司的員工要進(jìn)行培訓(xùn)，而這種培訓(xùn)未能及時(shí)進(jìn)行。結(jié)果是，大量的賬單錯(cuò)誤以及顧客的投訴電話(huà)很快就使得Apria公司的客戶(hù)服務(wù)部不勝其煩。
為了節(jié)約開(kāi)支、減少空耗，有14％的員工失業(yè)。但大多數(shù)是前Abbey公司的員工。留下的員工中也是Homedco公司的人員受的影響比Abbey的小，Abbey公司的21名經(jīng)理中只有6名留任，這使得Abbey公司的大部分優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表辭職。
即使改變一些基本的人力資源政策也會(huì)引起問(wèn)題。例如，當(dāng)Homedco的人力資源政策延伸到Abbey公司的時(shí)候，新的著裝標(biāo)志與考勤方式也使許多前Abbey公司的員工感到不適。結(jié)果，很多人在并購(gòu)后的一年內(nèi)離開(kāi)公司。沖突劇烈到一個(gè)公司的員工稱(chēng)另一公司的員工為“傻子”，并拒絕回對(duì)方的電話(huà)。這次合并沒(méi)有成為健康的并購(gòu)，卻走向了“并購(gòu)之獄”。
不幸的是，這種局面并不少見(jiàn)，幾乎每一個(gè)行業(yè)都有重組及并購(gòu)引起的企業(yè)文化沖突抵消重組利益的例子。其中一個(gè)例子來(lái)自戴姆勒–奔馳與克萊斯勒公司。在重組的頭幾年，公司的效益大減，大批員工離職是因?yàn)楣緶p員和員工士氣低落。由兩家公司的情況可以說(shuō)明，人力資源問(wèn)題和企業(yè)文化的不協(xié)調(diào)可以毀壞從邏輯上看來(lái)有廣闊前景的合作價(jià)值。