偉大的領(lǐng)導(dǎo)者早在行動之前就評估方案、制訂策略。你的商業(yè)計劃可能包含對未來情況的考慮以及應(yīng)對策略，但如果事情沒有按你的計劃發(fā)展，你和員工將如何應(yīng)對？如果能夠事先規(guī)劃，你和員工在這些決定性時刻或危急時刻就能做出更準(zhǔn)確的判斷。能夠全面規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者總是市場的贏家，而不善規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者往往隨波逐流。
在卡特里娜颶風(fēng)襲擊美國的幾年前，美國國土安全局發(fā)布了長達(dá)400頁的《國家應(yīng)急預(yù)案》，闡述了政府針對自然和人為災(zāi)害的應(yīng)對措施。但這個預(yù)案沒有提供決策標(biāo)準(zhǔn)，沒有指明具體行動由誰來執(zhí)行，當(dāng)卡特里娜颶風(fēng)席卷墨西哥灣沿岸時，關(guān)于這些問題的規(guī)劃會議無休無止地在受災(zāi)地區(qū)舉行，這讓救援志愿者和受害者沮喪無比。在危機(jī)已經(jīng)蔓延開時才尋找解決方案，無疑將造成巨大損失。
大多數(shù)人認(rèn)為良好的判斷力產(chǎn)生于做出決策的瞬間，但事實(shí)上判斷是一個過程，隨著時間的推移發(fā)揮作用。良好的判斷力有4個形成階段：
準(zhǔn)備階段? 在需要做出決策之前，準(zhǔn)備就已經(jīng)開始。它包括明確策略、首要任務(wù)和成功標(biāo)準(zhǔn)，搜集信息，找到解決方案，建立戰(zhàn)略關(guān)系；
決定階段? 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者意識到需要采取新的行動，討論當(dāng)前形勢，并做出判斷時，決策就產(chǎn)生了；
實(shí)施階段? 實(shí)施決策包括領(lǐng)導(dǎo)者的跟進(jìn)行動，確保決策得到大家的理解，達(dá)到預(yù)期效果；
評估階段? 評估發(fā)生在決策實(shí)施之后，目的在于為將來的決策提供參考。
運(yùn)用這一流程，經(jīng)常開展規(guī)劃性對話，讓每個人都做好決策的準(zhǔn)備。在準(zhǔn)備階段，討論可能性比制訂完美計劃更重要。謹(jǐn)記評估也是準(zhǔn)備活動的一部分，是為下個決策做的準(zhǔn)備，這就保證了決策過程的延續(xù)性。高效的組織利用這樣的流程培養(yǎng)高潛力員工，根據(jù)需要做出明智決策，并果斷實(shí)施決策，在危機(jī)中也不例外。
決策的有效性既取決于主管解決問題的能力，也取決于他們對問題重要性的判斷。站在管理者的立場上，主管們有時不假思索地動手解決問題或抓住機(jī)遇，而有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者在做決策前會考慮以下5個問題：
1.這個決策是否必要？
問問自己，如果你委派下屬解決這個問題，結(jié)果會怎樣？主管們有時被各種狀況和問題壓得喘不過氣，但其實(shí)處理這些狀況和問題都是別人的職責(zé)。高效的領(lǐng)導(dǎo)者懂得有所為有所不為，以及不作為的可能后果，他們根據(jù)這些考慮做出相應(yīng)的決策；
2.這個決策是否現(xiàn)在就需要？
如果你認(rèn)為必須做出決策，那就馬上行動，但很多決策并不像看起來一樣緊急，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者將時間作為制訂戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。如果某個事情非常重要但不緊急，那么列出所需信息、需要聯(lián)系的利益攸關(guān)者、備選方案和所需資源。等到合適的時機(jī)再做決策，你將減少犯錯的機(jī)會；
3.你是否在解決關(guān)鍵問題？
如果主管出現(xiàn)嚴(yán)重的判斷失誤，他們可能找錯了問題，因此也解決錯了問題。你認(rèn)為自己理解了問題所在“我們應(yīng)該擴(kuò)大規(guī)?！被蛘摺拔覀儜?yīng)該應(yīng)用新技術(shù)”。對形式的錯誤估計導(dǎo)致你出現(xiàn)判斷失誤。
4.組織的承受能力有多大？
大多數(shù)組織面臨的機(jī)遇和問題多過所需的資源，即便如此，我們還是經(jīng)常看到有些主管大包大攬，結(jié)果卻一事無成。在采取一項(xiàng)新舉措之前，先考慮員工的能力和日常工作任務(wù)。在決定解決一些問題之前，征求員工對于問題緊急程度的意見。這是評估員工是否有意愿、有能力解決這些問題的有效方式。因?yàn)槌酥猓麄冞€需要完成每日例行工作，以及你安排的其他臨時任務(wù)；
5.資源是否被分配到首要任務(wù)上？
為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢，每個組織都需要調(diào)整他們的預(yù)算。一種做法是在形勢好時增加預(yù)算，在形勢差時削減預(yù)算。遺憾的是，這種做法阻礙了團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，從而無法產(chǎn)生高業(yè)績。正確的做法是，確定組織運(yùn)營費(fèi)用和投資的基本預(yù)算，運(yùn)用判斷力將資金重點(diǎn)分配到有前景的項(xiàng)目上。無論經(jīng)濟(jì)形勢好壞，這些預(yù)算都必須保留，即使你必須停止某些現(xiàn)有項(xiàng)目來獲取必要資源。
決策前考慮以上5個問題，會幫助你和你的高潛力人士在正確的時間以正確的方式做出正確的決策，避免你的名字出現(xiàn)在組織錯誤決策的黑名單上。要取得成功，除了正確的決策的方式，還要形成正確的決策內(nèi)容。開展以決策為目的的對話能提高組織的效率，因?yàn)樗埽?/p>
◆通過肯定員工的創(chuàng)新思維來融洽關(guān)系；
◆通過采納員工的建議、開發(fā)他們的潛力來培養(yǎng)員工；
◆培養(yǎng)員工獲得成功的榮譽(yù)感；
◆以統(tǒng)一的決策和行動將所有人團(tuán)結(jié)起來。
開展以決策為目的的對話，能夠充分激勵員工，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。透徹地分析員工的意見，并表示認(rèn)可。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可了團(tuán)隊(duì)成員的價值，也就增強(qiáng)了他們的信心和忠誠度。
領(lǐng)導(dǎo)力的核心是做出有效的決策，這也是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。但一些商業(yè)周刊上總能看到領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤的案例，這些文章提出了一個問題：“為什么一位有著幾十年工作經(jīng)驗(yàn)和大量支持人員的領(lǐng)導(dǎo)者，能做出這樣的錯誤決策？”很多時候是因?yàn)檫@些領(lǐng)導(dǎo)者的決策過于武斷，沒有采用系統(tǒng)的決策方法。在決策過程中，他們可能省去了些步驟，或者沒有真正傾聽他人的建議。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很少有哪個組織擁有大量的有效決策者，你的組織可能也沒有。總能做出英明決策并取得出色業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者，會要求下屬采用系統(tǒng)的、可反復(fù)使用的流程做出決策。
這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者每次決策都會做好6件事情。文末的表中列舉出了這6個決策因素，并闡述了基層管理者、中層管理者、總監(jiān)和CEO級別的領(lǐng)導(dǎo)者對這6種因素的認(rèn)識。確保你的決策談話包含這6方面的內(nèi)容。
