多年來，依靠著創(chuàng)新的直銷模式和“以客戶為中心”的理念，戴爾在個人電腦產(chǎn)品上取得了不可匹敵的成功。戴爾是在其競爭對手，如惠普和IBM，進(jìn)駐中國市場多年后才進(jìn)入的，當(dāng)時有人質(zhì)疑，戴爾的傳統(tǒng)營銷方法在電腦和信用卡都很罕見的中國能否取得成功。
戴爾模式是高效的，在某種程度上是因為它去掉了戴爾和其客戶之間的中間環(huán)節(jié)。此外，通過直接與客戶溝通，戴爾能夠根據(jù)客戶的具體要求定制產(chǎn)品。事實上，戴爾模式非常適合中國市場，戴爾的主要需求來自于一線城市的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)的臺式機(jī)訂單，戴爾在中國的第一年就盈利了。
到2005年，戴爾在中國已經(jīng)有5500多名員工，開設(shè)了工廠、客戶服務(wù)中心和企業(yè)服務(wù)中心。戴爾告訴在得克薩斯州的財務(wù)分析師：“對我們的產(chǎn)品和服務(wù)的需求是巨大的……中國99％的經(jīng)濟(jì)價值是在大城市地區(qū)。”這正是戴爾集中資源關(guān)注的區(qū)域。
自2006年以來，中國市場不斷演化，需求向個體消費者領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。此外，一般情況下消費者更喜歡筆記本電腦，而不是臺式機(jī)。雖然銷售額在一線城市和二線城市仍然繼續(xù)增長，但三線城市和四線城市的增長更為強勁。這些變化使戴爾的直銷模式面臨挑戰(zhàn)：個體消費者在購買他們的第一部筆記本電腦時，想要在下訂單前試用真正的產(chǎn)品。
戴爾迅速對這些市場趨勢做出反應(yīng)。2006年8月，它在重慶購物中心開設(shè)了第一家產(chǎn)品體驗中心，使得消費者可以試用和體驗戴爾電腦。這家體驗中心成功地促進(jìn)了銷售額增長，戴爾隨后在中國開設(shè)了更多體驗中心。2007年3月，CEO邁克爾·戴爾到訪上海，并發(fā)布了一款專為中國顧客設(shè)計的新型低價臺式電腦。然后。在2007年10月，戴爾同意通過國美電器——中國領(lǐng)先的電器零售商，出售其產(chǎn)品。
雖然戴爾的直銷模式仍然存在并活躍著，但如果環(huán)境不適合采用直銷模式，戴爾是愿意轉(zhuǎn)變方向的。為了應(yīng)對市場的發(fā)展變化，戴爾在中國已進(jìn)入零售渠道。正如邁克爾·戴爾在公司的備忘錄上說的：“直銷模式是一場革命，而不是一種信仰?！贝鳡栐敢怆S著市場與客戶需求的變化而變化。