矩陣管理是一種管理結(jié)構(gòu)，用于經(jīng)營那些在產(chǎn)品和市場方面擁有多樣化的公司。在矩陣式管理的結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品的責(zé)任由一個分管部門的上下級分擔(dān)，而市場的責(zé)任則由另一個分管部門的上下級分擔(dān)，這給大多數(shù)管理人留下雙重統(tǒng)屬關(guān)系：一方面向產(chǎn)品分管部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報，另一方面還得向地區(qū)市場的領(lǐng)導(dǎo)匯報。
盡管這種雙重統(tǒng)屬關(guān)系能產(chǎn)生潛在的混亂，但矩陣式管理在20世紀(jì)70年代和80年代期間尤其盛行，領(lǐng)導(dǎo)該潮流的是荷蘭的飛利浦跨國電子公司，該公司在第二次世界大戰(zhàn)后創(chuàng)立矩陣式管理結(jié)構(gòu)。當(dāng)時該公司由國有組織(簡稱為NOS)和產(chǎn)品分公司(簡稱為PDS)構(gòu)成，作為一個網(wǎng)絡(luò)組織，一度運作很成功，靠很多協(xié)調(diào)委員會聯(lián)系，委員會在中間協(xié)調(diào)解決沖突。
結(jié)癥的出現(xiàn)與損益賬有關(guān)，由誰來對此負(fù)責(zé)任？開始時由二者負(fù)責(zé)，國有組織和產(chǎn)品分公司都負(fù)責(zé)，可是后來不如人意，結(jié)果國有組織處于有利地位，飛利浦產(chǎn)品分公司不滿意，開始抵抗。20世紀(jì)90年代時，公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)滑坡，于是開始對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大檢查。幾個強(qiáng)大的產(chǎn)品分公司開始在全世界范圍內(nèi)負(fù)責(zé)損益賬，國有組織開始處于從屬地位。
在1990年《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章里，克里斯多佛·巴特利特和蘇曼特拉·戈沙爾認(rèn)為問題(尤其是跨國公司的問題)是：“雙重報告會引起沖突和混亂，因太多的委員會和報告令組織癱瘓，渠道擴(kuò)散造成信息阻塞，責(zé)任重疊會引起勢力范圍爭奪戰(zhàn)和責(zé)任缺失。由于距離、語言、時間和文化等障礙引起的隔閡，管理人發(fā)現(xiàn)難以容忍這些混亂，也難以解決這些矛盾?！?/p>
文章作者指出，公司的戰(zhàn)略現(xiàn)在越來越復(fù)雜，為了與之相匹配，公司必須努力創(chuàng)建復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，而矩陣式管理只是這種努力的一部分。但是它只注重組織的解剖，不注重生理(能使信息在組織內(nèi)外流通的系統(tǒng))和心理(組織內(nèi)管理人的“共同的行為規(guī)范、觀念和信仰”)。
但是，巴特利特和戈沙爾認(rèn)為，如果從另一端開始，組織很可能非常成功地實施矩陣式管理。組織的目標(biāo)應(yīng)該是“改變組織的心理……以后才通過正式結(jié)構(gòu)變革重組解剖以此加強(qiáng)和鞏固過程”。
倫敦商學(xué)院的奈杰爾·尼科爾森說：矩陣式管理是“最難、最不成功的模式之一”。像他一樣的進(jìn)化論者聲稱，矩陣式管理本身就不穩(wěn)定，因為所具有的摩擦力引向太多不同的重心。
矩陣式管理仍然有其追隨者，但是，他們當(dāng)中的大部分人認(rèn)為：在涉及到有限的工作任務(wù)和每個人具有類似目的感的情況下尤為奏效，這些情況包括投放新產(chǎn)品，開辦新企業(yè)，上演百老匯劇或人類登上月球。