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北大縱橫CEO王璞:管理創(chuàng)新需要以人為本

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北大縱橫CEO王璞:管理創(chuàng)新需要以人為本

何志毅:中國企業(yè)發(fā)展了這么多年,在管理上已有不少創(chuàng)新,你認為未來最有可能出現(xiàn)管理創(chuàng)新的領(lǐng)域會在哪些行業(yè)?

王璞:未來的企業(yè)管理創(chuàng)新會出現(xiàn)在哪些領(lǐng)域,不好斷言,但我認為,中國企業(yè)要再上一個臺階必須要真正理解“以人為本”。中國企業(yè)不能再像幾千年的君主制那樣,皇帝統(tǒng)攬大局、專制統(tǒng)治,而必須從本質(zhì)上建立一個以人為本的制度安排。這個制度安排必須體現(xiàn)平等,更加尊重人,這也是目前中國企業(yè)面臨的問題。

比如絕對控股權(quán),曾有一位成功的企業(yè)家對我說,他絕對控股不是為了謀求個人私利,而是為了更好地做決策。我就反問:絕對控股確實可以保證你的旨意的絕對貫徹,但是你能保證你不犯錯誤嗎?要是犯錯誤了,誰制約你?即便你不犯錯誤,會有多少優(yōu)秀人才愿意在你的強勢話語權(quán)下追隨你?其實我們完全可以不需要控股,比如在北大縱橫,我就完全不控股。我研究過很多企業(yè),發(fā)現(xiàn)在中國目前的企業(yè)規(guī)模下,包括國資委領(lǐng)導的企業(yè),第一大股東占20%?40%的股份比較合適。所以,厲以寧老師提出股份多元化的理論,我作為學生想提股份分散化,這是我對中國股份企業(yè)進行案例研究后得出的結(jié)論,是股份多元化理論的延伸。

何志毅:我覺得越是知識型的企業(yè)越需要有人控股,王總講的理論可能在知識非密集型的團體中比較合適,這時你可以不用資本來壓服別人,只要告訴他們道理,說服他們就行了。而在知識密集型行業(yè),大家都懂得很多道理,誰也說服不了誰,這時候資本說話。所以,你說自己在北大縱橫完全不控股,這在咨詢界是很難的,你是如何做到的?

王璞:真正的控制不是股份上的控制,而是人格魅力的吸引,是無形的控制力。我本人做好心理準備,當我沒有能力領(lǐng)導縱橫繼續(xù)發(fā)展時,我可以擁戴有識之士,所以我能很坦然地面對現(xiàn)在的工作和職位?,F(xiàn)在我的收入在公司里不是最高的,我的獎金已經(jīng)好幾年沒有領(lǐng)了,看著企業(yè)迅速發(fā)展,我就很滿足了。如果有一天大家不擁戴我了,我就會把座位拱手讓給他人。股權(quán)控制在某種意義上是一個落后的東西,所以我不靠股權(quán)控制。在給其他企業(yè)講課時,我經(jīng)常提到戴爾公司的核心競爭力,其中一條是對那些非產(chǎn)權(quán)控制的價值鏈上合作公司的管理能力。戴爾的核心競爭力含有深刻的、與眾不同的文化底蘊,是其他大公司無法比擬的,因為管理優(yōu)勢能夠輸出,管理理論能夠輸出,但是文化卻不能改變。戴爾本來就是出身于平民之中,天生具有平等精神,因此他和那些沒有產(chǎn)權(quán)的供應(yīng)商合作,提高他們的管理水平;而聯(lián)想、IBM沒有那種文化,他們的強勢文化和平等文化是不一樣的。

當然,任何企業(yè)的經(jīng)驗可能都不具備很強的推廣意義,但善于管理創(chuàng)新的企業(yè)都有一個共性,那就是堅持以人為本,信奉平等精神。

楊子辰:合伙人企業(yè)的管理需要更多的協(xié)調(diào),它對合伙人的內(nèi)在要求就是基于平等、自律等行為,建立一個風險共擔、利益共享的企業(yè)價值觀。但這些在中國文化傳統(tǒng)里是比較欠缺的,你怎么理解這個問題?

王璞:這點我有很深的體會。在國外過境的時候,我發(fā)現(xiàn)他們用繩子把通道變得七拐八彎的,使你走進去后自然而然地要排隊,但在中國,大家排隊要警察管,而且秩序還是遠不如國外。所以機制或游戲規(guī)則很重要,它可以減少犯錯誤的機會。對于中國的企業(yè)管理而言,一個是中國的文化理念,一個是建立游戲規(guī)則,這兩者缺一不可。

比如,縱橫有知會表,知會表體現(xiàn)了縱橫最核心的平等文化,通過知會表就可以記錄我們的行為,這樣大家就不用一一匯報自己做了哪些事。在傳統(tǒng)國有企業(yè)里,包括一些私營企業(yè),副總裁離開必須向總裁匯報,但在縱橫,副總出差不用和我說,他們都向知會表匯報,我也做表率,通過知會表詳細報告自己的行蹤。但是萬一有虛報怎么辦?于是我們的知會表里見客戶要和數(shù)據(jù)庫核對,詳細到連所見客戶的手機號碼都有記錄,要是出差了,機票要對上號;如果是上項目組,項目組也有專門的考勤核對系統(tǒng)。

總結(jié)一句我們做企業(yè)家的不僅要搞懂股份制的內(nèi)涵,還要懂合伙制的真諦。

楊子辰:咨詢公司的品牌很重要,所以咨詢的風險在于,某個項目的失敗往往會對公司的品牌造成較大的損害??v橫主要以業(yè)績?yōu)閷颍敲春匣锶耸遣皇强梢圆活檰巫拥暮脡?、難易程度去拉單子?如何看待這個問題?

王璞:這個問題實際上是不存在的。第一,能把單子拉來是很不容易的,企業(yè)家不可能輕易相信你,所以拉單子本身就已經(jīng)部分證明了你的實力。第二,項目遇到困難也沒有關(guān)系,其他合伙人可以幫忙。每個人都有弱項,都有失手的時候,你有一百個案例做成功了,一個失敗了,這很正常,我要的是產(chǎn)品的穩(wěn)定性。就像聯(lián)想的電腦做得好,不是因為沒有次品,而是它能保持質(zhì)量的一貫穩(wěn)定性??v橫也一樣,追求持續(xù)的成功率。

何志毅:縱橫發(fā)展了這些年,在企業(yè)管理的精華和創(chuàng)新之處有哪些總結(jié)?

王璞:北大縱橫的管理有許多珍珠似的點,串起來就是我們整個的管理體系,并且這個體系從高層、中層到底層,全部貫徹落實。這里講3顆珍珠:

第一,通過體制、機制和文化打造一支精英團隊。制度創(chuàng)新是北大縱橫發(fā)展的根本源泉。制度創(chuàng)新有兩個含義:一個是體制含義,我們的體制是讓勞動者中的優(yōu)秀分子成為股東,勞動創(chuàng)造價值,不參與勞動的股東我們不要;另一個是機制創(chuàng)新,也就是我們的合伙人運營機制的創(chuàng)新。2001年我總結(jié)說,北大縱橫的核心競爭力是企業(yè)文化。通過體制、機制和文化這三把利劍,縱橫打造了一支團隊。

第二,縮短財年,將北大縱橫的財年從12個月改成6個月。縮短財年的好處在于,它改變了以往的工作方式。以前是每12個月調(diào)整一次制度,感覺慢半拍,不利于根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整;而縮短財年后,無論是在文化上,還是在心理上,都督促我們減少懈怠,給予我們與時俱進的動力。中國經(jīng)濟發(fā)展很快,每6個月作一次調(diào)整的財年計劃適應(yīng)了這樣的國情。這個制度是一個巨大的創(chuàng)新,在縱橫已經(jīng)實行了5個半年,效果很好。

第三,將咨詢變成一種生活方式,這也是一顆閃亮的珍珠。我認為,管理學有三個層面——管理實踐、管理技術(shù)和管理理論。管理實踐是企業(yè)家做的事情,管理理論是專家學者做的事情,而管理技術(shù)責無旁貸是我們咨詢師做的。那么咨詢師應(yīng)該有什么樣的生活方式?咨詢的最大力量是顧問,顧問很辛苦,咨詢要為企業(yè)創(chuàng)造價值,顧問就必須深入到企業(yè)內(nèi)部,了解企業(yè)最真實的一面。但現(xiàn)在的優(yōu)秀人才通常做不到十年如一日,往往干完一兩年,取得了一定的經(jīng)驗后就跳槽,因此,要建立咨詢的生活方式,留住人才是前提。

縱橫對于顧問的制度是,上幾個月項目后休息幾個月,勞逸結(jié)合。比如上4個月項目休息2個月,在這休息的2個月里,你可以在家陪家人,可以旅游,也可以學習。更重要的是給予顧問自由選擇權(quán),他們可以選擇上這個項目,也可以選擇休息時間,這是一種真實的生活方式。這個制度進行了一系列的演變,現(xiàn)在是“時間存折”制。每個顧問一進公司都有個小存折,如果先休息10天,那么存折上是負數(shù),而一旦上了30天的項目后,他的存折就變?yōu)檎?0天了,要是繼續(xù)上項目,存折還會繼續(xù)加天數(shù)。這樣,顧問就有條件、有動力干滿十年,所以縱橫的流動率極低。

本文原載《北大商業(yè)評論》

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