人才管理是指通過使擁有一定技能、行為和才能的員工滿足企業(yè)當(dāng)前和將來的需要，以提高勞動生產(chǎn)率、促進(jìn)勞動力發(fā)展的一體化戰(zhàn)略……人才調(diào)整就是讓戰(zhàn)略圍繞人才獲取、人才評估、人才鑒定和人才開發(fā)運(yùn)行。人才管理保證了企業(yè)能夠擁有一支敬業(yè)的員工隊(duì)伍。
現(xiàn)狀
ProQuest（學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫）公司是密歇根州安娜堡的一家信息技術(shù)公司，主要經(jīng)營信息匯總出版和研究支持。ProQuest的起源可以追溯到1938年成立的一家公司，當(dāng)時(shí)為微縮膠卷業(yè)的開創(chuàng)者。如今，ProQuest創(chuàng)建了供全世界研究人員使用的專業(yè)信息資源和信息技術(shù)。
2007年年初，ProQuest公司將旗下最大的子公司ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司（ProQuest Information and learning）出售給劍橋信息集團(tuán)（CIG）。在并購了ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司之后，CIG在2007年的重點(diǎn)就是將ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司與劍橋科學(xué)文摘（CSA）這兩家公司進(jìn)行合并。CSA是劍橋信息集團(tuán)（CIG）旗下的公司，之前和ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司是競爭對手。2008年年初，大量的戰(zhàn)略性整合工作已經(jīng)完成，CIG的重心轉(zhuǎn)移到勞動力的調(diào)整上，以與企業(yè)的戰(zhàn)略和方向保持一致。
劍橋信息集團(tuán)（CIG）致力于發(fā)展ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司，也就是說，通過進(jìn)一步收購以及組織層面的運(yùn)作，致力于發(fā)展促進(jìn)和支持世界范圍內(nèi)的研究活動。為了完成這項(xiàng)任務(wù)，CIG領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到擁有人才戰(zhàn)略的重要性以及投資人才戰(zhàn)略實(shí)施的必要性。
人才管理干預(yù)措施
當(dāng)新合并后的ProQuest開始實(shí)施人才管理工作時(shí)，公司顯然需要對劍橋科學(xué)文摘（CSA）與ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司采用的各自標(biāo)準(zhǔn)的人才管理流程（績效管理、薪酬規(guī)劃、招聘等）進(jìn)行比較，評估二者之間的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)。
HR團(tuán)隊(duì)從領(lǐng)導(dǎo)層各成員和各工作現(xiàn)場收集反饋，共同合作，解決主要問題，確保人才管理各方面的實(shí)踐和責(zé)任實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。成功開展人才管理工作，以下3方面的問題尤為關(guān)鍵：
- 組織在人才管理的內(nèi)容和最終責(zé)任人上缺乏一致。
- 員工績效的測評方法混亂、不一致。
- 數(shù)據(jù)的不一致性和報(bào)告方面存在的問題，阻礙了領(lǐng)導(dǎo)者對基本的人才管理流程進(jìn)行相關(guān)決策并相應(yīng)執(zhí)行。
對話。
領(lǐng)導(dǎo)小組意識到存在的問題，于是聘用HR團(tuán)隊(duì)。為保證將來能夠培養(yǎng)出能力出眾、見多識廣、才思敏捷的員工隊(duì)伍，每位高層領(lǐng)導(dǎo)針對問題的解決提出各自意見。然后人力資源小組制定了一個(gè)解決方案，主要有3個(gè)具體目標(biāo)：（1）人才戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略保持一致；（2）確?？冃Ш腿瞬虐l(fā)展的問責(zé)制；（3）提高數(shù)據(jù)的一致性和可用性，加強(qiáng)決策的一致性、速度和質(zhì)量。
一致性。
目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不僅需要HR團(tuán)隊(duì)和高層領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行對話，還需要與更廣泛的組織內(nèi)的員工進(jìn)行確認(rèn)，獲取一致意見，避免將要采納的措施層級過高、過于復(fù)雜。經(jīng)分析，HR認(rèn)為一致性是問題的根源所在，因?yàn)榻M織成立不久，關(guān)于在不同的部門之間建立統(tǒng)一的人才文化，所為甚少。
組織的第一步是為人才管理的定義和相關(guān)的支持理念創(chuàng)建一個(gè)模型并使組織內(nèi)人員接受，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的接受。幾次循環(huán)反復(fù)之后，組織產(chǎn)生了切實(shí)可行的有關(guān)人才管理的定義、理念和原則，由此建立了一個(gè)模型，該模型旨在揭示人才管理的關(guān)鍵要素，以及各要素的持續(xù)性特征和相互聯(lián)系的屬性。模型還提供了一個(gè)簡單的人才管理內(nèi)容圖示，并從過程和活動兩個(gè)角度補(bǔ)充相關(guān)材料，具體闡釋每個(gè)要素，這樣，員工就能夠明白他/她在日常操作中針對此模型需要承擔(dān)的職責(zé)。
ProQuest將人才管理定義為“通過使擁有一定技能、行為、才能的員工滿足企業(yè)當(dāng)前和將來的需要，以提高勞動生產(chǎn)率、促進(jìn)勞動力發(fā)展的一體化戰(zhàn)略”。ProQuest建立了問責(zé)制參數(shù)，如下表所示：
人才評估。
由于統(tǒng)一的人才管理平臺啟動，人才管理項(xiàng)目與業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略保持明確一致，HR團(tuán)隊(duì)將注意力轉(zhuǎn)向了人才評估，特別關(guān)注組織成功的背景下如何體現(xiàn)個(gè)人的成功。領(lǐng)導(dǎo)層有責(zé)任確定戰(zhàn)略性規(guī)劃過程中每年的業(yè)務(wù)重心，但他們并沒有持續(xù)地將那些業(yè)務(wù)重心具體落實(shí)到員工的責(zé)任上。此外，人才發(fā)展和管理因組織的多種能力模型和針對不同員工的有差異的能力定義而受到阻礙。
將不同的業(yè)務(wù)單位合并成一個(gè)單獨(dú)的結(jié)構(gòu)，結(jié)果需要使用多個(gè)流程來評估和區(qū)分績效、在ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司內(nèi)部，績效管理流程和按績效支付報(bào)酬之間存在不一致的現(xiàn)象，這對績效規(guī)劃和評估造成混亂和不一致。為解決這個(gè)問題，HR團(tuán)隊(duì)修改了績效管理流程，使績效目標(biāo)的調(diào)整、推進(jìn)和確定過程有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并對員工和領(lǐng)導(dǎo)者（這兩種類別區(qū)分的唯一標(biāo)準(zhǔn)，就是看是否有人向他們定期匯報(bào)）推行一套統(tǒng)一的行為能力定義。該定義與組織的整體價(jià)值觀和能力相符。
建立標(biāo)準(zhǔn)的績效管理日程表以確保連貫、及時(shí)的規(guī)劃和反饋，通過權(quán)衡績效目標(biāo)（人們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果）和行為能力（人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式）明確期望值。至于行為能力的確定，已經(jīng)實(shí)施多層級的定義結(jié)構(gòu)，幫助員工理解每一種能力與新定義的員工/領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)發(fā)展通道之間的聯(lián)系，以及期望值怎樣隨著定義層級而不斷遞進(jìn)，
最后，設(shè)計(jì)新的框架和過程以實(shí)現(xiàn)績效管理流程中的3個(gè)重要結(jié)果：（1）為所有員工提供了目標(biāo)，使員工的工作重點(diǎn)和努力方向與ProQuest的整體成功保持一致；（2）穩(wěn)定強(qiáng)勁的發(fā)展規(guī)劃，在兩個(gè)層面（員工和領(lǐng)導(dǎo)者）上注重崗位的優(yōu)越表現(xiàn)以及為未來崗位作準(zhǔn)備；（3）在員工評估和評級方面保持一致性，促進(jìn)績效薪酬制，績效薪酬制下，員工的薪酬根據(jù)績效和行為能力的評估等級確定。
教育和溝通干預(yù)措施
為了有效引進(jìn)新的組織人才管理模型，重構(gòu)績效管理流程中的流程和框架，必須將大量的時(shí)間和精力投入到全球范圍內(nèi)勞動力的教育和溝通上。應(yīng)從組織內(nèi)部開發(fā)相關(guān)材料，促進(jìn)人際傳輸和網(wǎng)絡(luò)傳輸，并將材料提交高層領(lǐng)導(dǎo)以獲取領(lǐng)導(dǎo)的接受，之后舉行小組座談（成員來自組織各個(gè)領(lǐng)域）進(jìn)行測試，確保材料和相關(guān)概念清晰明確、便于理解。一旦相關(guān)成果得以綜合，并獲得領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可，那么，幾周時(shí)間內(nèi)，可以同時(shí)啟動各項(xiàng)措施，組織的所有員工在合理的時(shí)期內(nèi)就會保持進(jìn)度一致。根據(jù)HR和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)的新的后續(xù)信息，制定溝通方案，體現(xiàn)個(gè)人的主動性和責(zé)任。
人力資源開發(fā)（HRD）系統(tǒng)干預(yù)措施
最后一個(gè)問題，由于全球眾多業(yè)務(wù)單位迅速成長并整合成為單個(gè)實(shí)體，導(dǎo)致人才數(shù)據(jù)缺乏一致性和相關(guān)分析。隨著公司在全球范圍內(nèi)發(fā)展，出現(xiàn)的問題就是眾多系統(tǒng)無法擴(kuò)展以滿足業(yè)務(wù)的需求。此外，當(dāng)前系統(tǒng)和系統(tǒng)的終極目標(biāo)發(fā)生分歧，即如何確定針對人才生命周期各個(gè)方面的“記錄系統(tǒng)”。人力資源開發(fā)（HRD）系統(tǒng)干預(yù)措施的重點(diǎn)是與管理人才有關(guān)的系統(tǒng)，而不是與日常運(yùn)營管理有關(guān)的系統(tǒng)。
人力資源開發(fā)（HRD）系統(tǒng)干預(yù)措施和其他兩項(xiàng)干預(yù)措施的區(qū)別在于，劍橋信息集團(tuán)（CIG）所有的人力資源以每個(gè)人的需求為基礎(chǔ)，全部參與評估并選擇合適系統(tǒng)這一過程。換句話說，最低期望值是確定不僅符合ProQuest的成長期望，而且符合劍橋信息集團(tuán)旗下其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域期望的一項(xiàng)合適的彈性系統(tǒng)。ProQuest選擇擴(kuò)大范圍以涵蓋這樣的一個(gè)系統(tǒng)，即有助于實(shí)施核心人才管理過程，并對其做出相關(guān)匯報(bào)。核心人才管理流程包括績效管理、開發(fā)規(guī)劃和繼任。
所需的干預(yù)措施是為劍橋信息集團(tuán)（CIG）的所有部門選擇和部署新的人力資源信息系統(tǒng)（HPIS），以及為ProQuest選擇和部署新的整合性人才管理系統(tǒng)。選擇過程的關(guān)鍵是針對“記錄系統(tǒng)”的要求取得共識，這主要是指需要存儲和能夠提取的用于報(bào)告目的的員工數(shù)據(jù)類型，以及該系統(tǒng)與整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)剛剛推行的核心人才管理流程的一致性。
針對人才管理模型和戰(zhàn)略部署，為確保組織的所有領(lǐng)域接受完整合適的培訓(xùn)，組織還編制了一項(xiàng)全面的培訓(xùn)方案。可使用網(wǎng)絡(luò)會議論壇、ProQuest內(nèi)部網(wǎng)站和SharePoint網(wǎng)站等工具，促進(jìn)與實(shí)際過程時(shí)機(jī)契合的及時(shí)性傳遞，保證各類系統(tǒng)用戶能夠及時(shí)地使用工具和工作輔助。根據(jù)系統(tǒng)本身的變動和升級，每年需要對這些工具和培訓(xùn)材料進(jìn)行審查和修改。最終的結(jié)果是產(chǎn)生與企業(yè)戰(zhàn)略一致的綜合性人才管理方案，方案由組織領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，同時(shí)得到相關(guān)過程、系統(tǒng)、培訓(xùn)、文件記錄和工作輔助的充分支持。