就知識量而言，管理學中多種多樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理方法已是相當可觀。有些企業(yè)專注于“刺猬理念”，刺猬理念的提出完全歸功于吉姆?柯林斯，他是管理學佳作《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者。有些企業(yè)的運作方式就像是投資公司，不斷尋求那些能贏得最多回報的行業(yè)和市場，還有那些能讓自己有更大優(yōu)勢的資本和技能。還有很多企業(yè)應用邁克爾·波特式方法，波特著有《競爭戰(zhàn)略》一書，該書通過不同視角研究戰(zhàn)略過程。很多時候，企業(yè)也會把企業(yè)戰(zhàn)略外包給管理咨詢師。如果企業(yè)有戰(zhàn)略眼光，并且能嚴格實施這些或是其他方法，那也能取得成功。問題是，做好戰(zhàn)略工作很難，而大多數(shù)公司都不善此道。
有太多的公司所做的企業(yè)戰(zhàn)略只是徒有其名，其實不過是在做某種形式的企業(yè)規(guī)劃，而企業(yè)規(guī)劃所關注的是員工數(shù)量、成本管理和增長率等，其結果就是，大多數(shù)的戰(zhàn)略是漸進式的。通常，和預算緊密聯(lián)系的是財務表現(xiàn)以及市場狀況，而不是為投資者尋找下一個億元商機。換句話說，盡管企業(yè)竭力要更有戰(zhàn)略性，要挖掘市場潛力，要找到利潤可觀的關聯(lián)市場，但在戰(zhàn)略過程中企業(yè)所得到的往往頂多是漸進式的成效。
這些問題在大型企業(yè)中體現(xiàn)得最為明顯，為擁有幾十億美元的企業(yè)進行戰(zhàn)略開發(fā)，就像是給超級油輪打造一條線路，僅僅是大小和重量就已經(jīng)嚴重限制了運營的自由。對這種組織來說，目標就是把風險減至零，所以只可能進行漸進式的變革。企業(yè)習慣于繼續(xù)做自己熟知且有高度自信能完成的東西，所以他們按部就班地計劃、執(zhí)行，精確到位，控制步伐，一般和前一年計劃不會偏離太遠。他們一直都在持續(xù)地投資、招人、完善官僚系統(tǒng)，年復一年。毫不奇怪，這些企業(yè)并沒有什么引人注意的創(chuàng)新，而且會發(fā)現(xiàn)自己的核心市場越來越受到來自干勁十足、精益靈活的企業(yè)的競爭。當然這并不是說所有的大公司都不能引領有革新意義的創(chuàng)新，比如像蘋果、亞馬遜、谷歌這些公司就在不斷超越競爭。但不可否認的是，大多數(shù)情況下，我們的企業(yè)被一手打拼出來的組織規(guī)模拉后腿，漸進模式和不斷膨脹成為企業(yè)的無形殺手。
相對于大企業(yè)來說，中小型企業(yè)的優(yōu)勢是受基礎設施和官僚體制的束縛較小，這意味著在執(zhí)行戰(zhàn)略以及創(chuàng)新上他們可以更靈活。這就給他們帶來了采用挑戰(zhàn)導向型企業(yè)模式的機會，能夠比大型企業(yè)更加流暢地轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡模式。盡管如此，小企業(yè)往往想要成為心中敬仰的大企業(yè)，會效仿他們的行為。這樣，不管是中小企業(yè)還是大企業(yè)，都要對自我進行重新構想、重新設計。
有意思的是，雖然企業(yè)可用的創(chuàng)新戰(zhàn)略工具已經(jīng)很多，但如果有全新的商機，很多企業(yè)還是選擇新創(chuàng)一個部門甚至是新成立一家公司(比如通用汽車和土星汽車公司)。這樣做的理由是，新的創(chuàng)意或是新的需求需要迅捷的運作，而企業(yè)組織可能會扼殺新的東西。我們禁不住想知道，有多少出色的企業(yè)戰(zhàn)略從來都沒有實施，就因為企業(yè)認識到他們不可能在組織的深院高墻里獲得成功。這種情況下，CEO會選擇外部實施，這對企業(yè)有利，但理由是錯誤的。試想，如果一個組織和它的文化會毒死新創(chuàng)意，或無法迅速出擊，那它怎么在2l世紀競爭？雖然讓人尷尬，但事實是顯而易見的，企業(yè)的領導、戰(zhàn)略、人力資源、文化都必須翻新才能生存下去，才能有競爭力。
讓我們來看看寶潔的案例。寶潔之所以會制訂聯(lián)網(wǎng)+開發(fā)戰(zhàn)略，是因為認識到公司每年大約需要創(chuàng)造40億美元的新業(yè)務才能維系股東對公司的投入。CEO雷富禮意識到要完成這種持續(xù)性的增長，只有靠挖掘潛在的創(chuàng)新，接觸全新的創(chuàng)新領域，去推動新產(chǎn)品和新業(yè)務。因此，在新合作關系、技術搜索以及諸如創(chuàng)勵的創(chuàng)新交易平臺上，雷富禮下了很大賭注。這些策略滲透在寶潔的方方面面，并最終形成了寶潔今天的核心開發(fā)能力，幫助獲取新技術，尋求新商機，確保寶潔在競爭中的主導地位。寶潔深刻理解到這種方法是他們的戰(zhàn)略核心以及競爭優(yōu)勢的重要源泉，能產(chǎn)生巨大的力量，尤其是在創(chuàng)新方面。今天，聯(lián)網(wǎng)+開發(fā)以及“開放式創(chuàng)新”已經(jīng)成寶潔品牌的一部分。
你必須認識到挑戰(zhàn)導向型企業(yè)是一種有著廣泛意義的企業(yè)戰(zhàn)略，董事會和CEO必須要為之盡心盡力。它的影響力將波及整個組織。在這個美妙新世界中，你的企業(yè)將不再受內(nèi)部技術和能力的限制，因為這些在外面都有，而且還可隨點隨用。建設工廠所需的預備時間再也不是個問題了，因為制造能力也是隨點隨用。成千上萬的創(chuàng)新者等著設計你的產(chǎn)品?？头行暮团渌椭行目梢宰庥茫彝獌?yōu)于自己管理的客服和物流。作為領導你的大部分精力可以放在商機上面，利用資本驅(qū)動最大收益。
在網(wǎng)絡組織形式下，核心競爭力就是統(tǒng)籌網(wǎng)絡的戰(zhàn)略和能力。挑戰(zhàn)既是組織建造的磚石，又是水泥，它有效地粘合一系列資源和努力，包括識別資源需求，組織資源，指揮資源流向，跟蹤資源利用，配送資源等。企業(yè)領導現(xiàn)在可以專注于平衡未知的藝術。在今天的世界，有效管理各種復雜的系統(tǒng)以靈活利用資本是贏得市場的關鍵能力。由于每個商機都是一個待解決的挑戰(zhàn)，在創(chuàng)意、解決問題、交流、合作、整合解決方案等方面開發(fā)通用的核心能力，將對于完成企業(yè)使命至關重要。財務經(jīng)理、業(yè)務開發(fā)、項目經(jīng)理和合作伙伴都要扮演更重要的角色。這種方法對企業(yè)目前所依賴的很多重要論斷都提出質(zhì)疑，包括對人力資源的看法，哪些資產(chǎn)是最重要的，多少工作可以外包等，也就是說，這種方法將深刻影響企業(yè)的組織結構、人員、資產(chǎn)負債表，雖然企業(yè)不同，影響可能不同，但會帶來相當大的變化。你需要誠實面對自己的理智，承認企業(yè)在很多方面都過于膨脹，必須更精益化，更加靈活。
但企業(yè)往往忍不住要采用傳統(tǒng)的變革管理方法，慢慢地、分階段地引進需要改變的元素和原則，以免破壞現(xiàn)存的秩序。本質(zhì)上講，這是條阻力最少的路，也是最可能失敗的路。領導者必須抵擋住這種誘惑，把挑戰(zhàn)導向型企業(yè)放在最重要、最緊迫的位置上，讓它成為企業(yè)的根本戰(zhàn)略。這可能是這代企業(yè)領袖啟動的對企業(yè)、對未來意義最為深遠的一步。