在諸如籃球的團(tuán)隊運(yùn)動中，偶爾會有一個人既是教練又是運(yùn)動員。這如同電影中，有人既是導(dǎo)演，又是演員；或是20世紀(jì)40年代的搖擺樂隊中，有人既是樂隊指揮，又是演奏者。1967～1978年賽季，比爾·拉塞爾(Bill Russell)帶領(lǐng)波士頓凱爾特人隊(Boston Celtics)奪得了美國職業(yè)籃球塞的冠軍。當(dāng)時，他既擔(dān)任教練，又是隊員。他也許是使用這種方法成功的最后一個案例，至少在職業(yè)體育領(lǐng)域是最后一個。有些人把他奉為球員兼教練模式獲得成功的證明，但這些人忘了，在之前一個賽季，凱爾特人隊自1956年以來首次未能進(jìn)入總決賽，領(lǐng)隊正是教練兼球員的拉塞爾。他在隨后一個賽季的成功源于他減少了自己的訓(xùn)練時問，專注于教練工作。比爾·拉塞爾在這兩個方面都稟賦異常，即使如此，他仍無法同時在兩個方面做得一樣出色。
盡管球員兼教練模式造成了復(fù)雜的結(jié)果，美國商界還是將之在實踐中制度化。在很多行業(yè)和部門，組織一貫希望直線管理者，特別是那些擔(dān)當(dāng)一線監(jiān)督職責(zé)的人，既參與工作又監(jiān)督工作。在同美國人力資本研究所(HCI，Human Capital Institute)共同舉辦的一次網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中，我們向參與者(包括102名人力資源管理者和主管)提問，他們的管理者中有多少比例的人至少花費(fèi)一半的時間用于親歷親為本部門的工作。超過一半的被問對象表示，大多數(shù)管理者至少花費(fèi)一半的時間在個人的直接產(chǎn)出上。近三分之一的被問者表示，五分之四的管理者用他們超過一半的時間致力于個人產(chǎn)出。
我們曾與63名美國某中型商業(yè)銀行的管理者做過焦點訪談。參與者明確地告訴我們，他們的注意力如何被職責(zé)中的矛盾方面所分散。他們認(rèn)為自己最大的挫折來自于不得不擔(dān)當(dāng)球員兼教練的角色，既要達(dá)到對個人產(chǎn)出方面的要求，又要履行領(lǐng)導(dǎo)他人、管理流程的責(zé)任。他們說，自己把近40％的時間用在需要親自動手的工作上，只花費(fèi)不到三分之一的時間在員工身上。其中五分之三的人認(rèn)為，要提高他們作為管理者的工作效率，解決這個矛盾是最佳的途徑之一。其中一個人說：“管理他人只是我工作中很小的一部分。我們都是工作型管理者，都擁有各自負(fù)責(zé)的項目?！绷硪粋€受訪者則指出引發(fā)窘境的一項潛在原因：“專注管理是一種理想狀態(tài)，事實上我擁有的資源不足，只能加入進(jìn)去幫助他們?！彼麄兿Ｍ穆氊?zé)結(jié)構(gòu)是把親自動手的工作時間降到30％，把與人相關(guān)的工作時間提高到40％以上。
我們在美國某公用事業(yè)公司中選擇了規(guī)模相近的樣本進(jìn)行研究，得出類似的結(jié)論。近60％的公用事業(yè)管理者認(rèn)為，提高他們管理效率的最佳方法之一，是減少在完成個人生產(chǎn)任務(wù)和履行監(jiān)管職責(zé)之間玩雜耍的時間。
球員兼教練模式與一種常見的提拔方式有關(guān)：人才主要因其技術(shù)能力出色而被提拔到管理崗位。一名精通專業(yè)技術(shù)的主管應(yīng)該花費(fèi)大部分時間去銷售農(nóng)產(chǎn)品、設(shè)計通信網(wǎng)絡(luò)或創(chuàng)作文案，難道不合理嗎？這不是企業(yè)從這些人身上取得最高投資回報的方式嗎？事實上，不親手操持業(yè)務(wù)的主管或管理者是很少的，幾乎所有的管理者或主管都必須在球員和教練的職責(zé)問尋求平衡。例如，在西南航空，主管緊挨著員工工作。這并非因為他們比團(tuán)隊中其他人工作更出色，而是因為這能給他們提供有效教練和績效反饋所需的體驗。SAS公司(Statistical Analysis System)的管理者則會擔(dān)負(fù)部分工作，從而使技術(shù)高超的程序員能夠?qū)Ｗ⒂谒麄兊闹匾ぷ鳌＝^對的解決方案并不存在，但合理的方案應(yīng)該是一種最佳平衡，能促使團(tuán)隊整體達(dá)到最大生產(chǎn)力，而非僅僅是管理者的最大產(chǎn)出。正如一名顧問所評論的，“從個人貢獻(xiàn)方面來說，大部分技術(shù)領(lǐng)域的管理者都極為出色，這是合理的，起初正是因為如此他們被選定為‘可造的管理者之才’。但是，精于某項技術(shù)不意味著你善于讓別人學(xué)會它，也不意味著如果他們掌握了它，你善于激勵他們使用它”。