您的管理哲學是什么？它是如何與人力資本戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的？
我始終堅信這樣一些管埋理念：要成為一家高度授權(quán)的企業(yè)；要成為一個由真正的精英管理的扁平型組織；要對人有高度的尊重；以及要將官僚主義的價值降到最低，在公司的各項經(jīng)營中，我們都非常看重自己的智力資產(chǎn)，正是這樣一種價值觀幫助我們營造出了一種能夠促使我們的所有資產(chǎn)都盡可能有效地發(fā)揮作用的環(huán)境。我們有一種以這種價值觀為基礎的文化，因此屬于這種文化的任何一部分人，都必須具有在這種環(huán)境下工作所必須具備的那一整套技能。我們所需要的是高度的統(tǒng)一性、互動性以及差異性。我們的企業(yè)文化不支持任何仗勢欺人的人以及利用脅迫和恐嚇手段來進行領(lǐng)導的人。真正的領(lǐng)導涉及到一種環(huán)境的創(chuàng)造，在這種環(huán)境中，主管人員花很多的時間來對員工進行開發(fā)，并促使員工們能夠團結(jié)一致地完成工作。如果你能夠提供適當?shù)沫h(huán)境以及適當?shù)馁Y源，那么你的員工就會比他們在一種高度集中的環(huán)境模式下變得效率更高、更為有效同時反應更加敏捷。
您把人力資源部門看做是你們企業(yè)的一個戰(zhàn)略組成部分嗎？
我一向認為人力資源在本質(zhì)上就是戰(zhàn)略性的，因此，在我的八個直接下級中，就有一個是負責全球人力資源問題的高層經(jīng)營管理人員。我與我的人力資源管理團隊在工作上的關(guān)系是非常緊密的，可能就像我同我的財務管理團隊之間的合作關(guān)系一樣緊密。企業(yè)經(jīng)營中的很多內(nèi)容實際上都是綁在一起的，其中包括：為一個企業(yè)的文化做好定位；強化價值系統(tǒng)；戰(zhàn)略性地開發(fā)智力資產(chǎn)；獲得創(chuàng)造價值所需要的所有工具、資源以及資產(chǎn)；制定績效認可計劃以及管理人員培訓計劃；在公司內(nèi)部維持一種和諧的平衡等等。
在開發(fā)人力資源管理團隊以及制定戰(zhàn)略方面，哪一種方法在天宏公司是最有效的？
并不是所有的人力資源管理團隊都是相同的，有些公司的人力資源部門的工作就是表面積極但實際上什么有用的事情也不做，其工作內(nèi)容也純粹是事務性的。由于天宏公司本身就是依靠重視人的價值發(fā)展起來的，因此，我們能夠吸引和保留一批最優(yōu)秀的人才，在這方面我們做得比我們的許多競爭對手都要成功得多。由于我們在早期就與人力資源管理團隊緊密合作，因此他們已經(jīng)成為企業(yè)的促進者以及企業(yè)大廈的建設者，同時他們也非常深入地參與到我們的經(jīng)營性思考過程之中。
在你們實施并購交易時，是否制定了一套流程來對被兼并公司中的人才狀況進行評估？
在我們決定是否應當并購一家公司的時候，人才方面的考慮實際上是我們的首要判斷標準。如果我們認為我們無法很好地整合人員，或者我們認為兩家企業(yè)之間的文化不相匹配，那么我們是不會實施并購的。我們會考察潛在并購對象的管理層以及其他人員的質(zhì)量如何，并且還會考察他們以往的績效記錄。他們能夠適應新的環(huán)境嗎？我們雙方之間能夠建立起一種信任感嗎？我們能夠在一種非正式的環(huán)境中共同工作嗎？在每一次并購活動中，我們都會讓自己的戰(zhàn)略分析小組參與進來，運用上述的這些標準來做一番評估。當你的公司是一個不完全受“指揮命令中心”驅(qū)使的扁平型組織的時候，組織中的人就必須能夠彼此很好地在一起相處和共事。他們必須非常愿意共同面對挑戰(zhàn)，共同找到解決問題的方案。如果我們準備并購的這家公司的文化決定了這家公司中的人對并購所可能產(chǎn)生的潛在后果感到特別憂心忡忡，那么，我們對于做這筆交易就會特別小心謹慎。
你們是如何吸引、開發(fā)和保留那些最優(yōu)秀和最聰明的員工的？
我們的方法就是創(chuàng)造一種合適的環(huán)境。不過，這里的一個問題是，我們是否有足夠的反饋來幫助我們判斷：我們到底是否已經(jīng)創(chuàng)造出了這種合適的環(huán)境？我們公司高層管理團隊所采取的一些最優(yōu)企業(yè)管理實踐，就是來自于我們在IBM公司以及其他公司中工作時所獲得的經(jīng)驗，此外我們還吸取了其他公司文化中的一些精華。我們的價值體系是由2500名員工共同建立起來的，而且這一體系并沒有因為時間而有所改變。
除了金錢之外，在留住員工方面還有沒有其他的有效工具？
任何一家試圖長期維持非競爭性薪資水平的企業(yè)都是非常愚蠢的。然而，人們也不會僅僅因為薪酬不足這一個方面的問題就跳槽。實際上，在有些情況下，有些員工在我我們這里掙的錢比他們在其他地方所能夠掙到的錢還要少一些。但是他們之所以愿意留在我們的企業(yè)中，是因為我們所提供的環(huán)境是一個充滿信任、感激、誠實的環(huán)境以及一個令人興奮的壞境，他們感覺到自己在這樣的環(huán)境中是能夠做出貢獻的。盡管培養(yǎng)這樣一種環(huán)境是需要經(jīng)過很長時間的，但是一旦這種環(huán)境培養(yǎng)起來，就會成為對員工的離職動機產(chǎn)生巨大阻礙的力量。
識別高績效員工然后對他們加以區(qū)別對待，這一點很重要嗎？
我們有一種精英主義文化，因此公司里的每一個人都會受到公平而一致的評價、排序以及對待。不過，我們的確會對優(yōu)良的績效進行獎勵，對同事的影響是這種評價的一個組成部分。我們有綜合性的意見調(diào)查，在許多情況下，普通員工的意見可能會比管理層的意見更為重要。我們期望大多數(shù)的人，可能80%的人吧，都能夠成為有效的團隊成員，居于整個績效排序的中間位置。然后，會有10%的人屬于我們的超級績效明星，我們會竭盡全力留住他們并且認可他們的貢獻。對于績效水平排在最后10%的人，我們會對他們進行重新培訓和開發(fā)，努力改善他們的績效。在理想狀態(tài)下，這些人本來是應該在前期招募階段就被篩選出去的，因此如果他們不能將自己的績效提高到績效標準所要求的水平上，那么一旦事實清楚，我們就不得不把他剔除出去了。對績效最差的這10%的人的管理與對績效最優(yōu)秀的員工的管理幾乎是同樣重要的。
許多公司都正在致力于領(lǐng)導力開發(fā)的制度化。那么你們在開發(fā)公司的下一代領(lǐng)導者方面做了哪些工作呢？
我們的目標就是：挑選正確的人，發(fā)現(xiàn)并填補人才缺口，在績效優(yōu)異者的持續(xù)開發(fā)問題上提前做好規(guī)劃。當他們在現(xiàn)有的職位上做得很好的時候，果斷地采取將他們調(diào)動到其他的工作崗位上的做法是需要一定的魄力的，然而為了培養(yǎng)后備力量，你卻不得不這么做，你的管理技能開發(fā)培訓班必須包括所有的高層管理者，比如，我們就有這樣一些課程，要求整個公司中位居高層的200至300名領(lǐng)導者們與公司的四位最高經(jīng)營管理者，其中包括我在內(nèi)，一同來從事戰(zhàn)略性的頭腦風暴活動。這種做法與杰克?韋爾奇搞的熊坑游戲是大同小異的。
在這些領(lǐng)導力開發(fā)活動中，指導和輔導起什么作用嗎？
指導和輔導是至關(guān)重要的在這方面沒有什么新的學問，也沒有什么所謂的突破，這純粹是一個運用的問題，而且這種運用必須是誠實的運用。如果一位領(lǐng)導者站在那里滔滔不絕、興高采烈地講這講那，但是惟獨不按照自己所講的那些話去做，那么這些講話是毫無用處的。如果你真的相信你所說的話，那么你就應當在組織中創(chuàng)造出一種健康的熱情，來將你所說的東西在整個組織中普及開來。
您是如何維持公司的文化，同時又向其中注入新的活力的呢？
這正是我們所面臨的挑戰(zhàn)之一，我們必須時刻監(jiān)控公司的文化，以確保它是完整無缺的，同時也是積極向上的。我們通過調(diào)查、反饋、管理層會議、現(xiàn)場考察等各種途徑來達到這一目的。我們經(jīng)常進行現(xiàn)場檢查。這種方法本身沒有什么奇特之處、但是其結(jié)果卻令人不可思議。這樣的結(jié)果是值得我們?yōu)橹冻雠Φ?。對于人力資本的總體公式，我最喜歡的一點就是：你不可能一夜之間就把它造出來，只有當它成為企業(yè)文化網(wǎng)絡中的一個不可分割的組成部分，而不僅僅是一種表面姿態(tài)的時候，它才能真正發(fā)揮作用。我們感到幸運的是，我們的一些競爭對手直到現(xiàn)在還不明白這一點。